一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。正如我们将看到的那样，有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品特色来提高一个公司的竞争优势。研究表明，人力资源管理实践可以对一个公司的竞争优势产生一种相当强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的那套人力资源管理实践的质量以下述事情的出现加以评定：吸引人才计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理质量与生产力水平之间的某种强烈联系——那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理质量方面的一个标准离差就被转变为5%的生产率差异。本质上，这一发现意味若一个评分超过平均数（如：第86个分布百分数）的公司优于“平均”公司5个百分点。
与此相似，一项1993年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织（例如，“那些恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性的公司”）与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的书《通过人来获取竞争优势（Competitive Advantage Through People）》中作过描述。菲弗总结了能提高一个公司的竞争优势的16种人力资源管理实践。
16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1、就业安全感：一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。
2、招聘时的挑选：仔细地以正确方式挑选合格的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的是一个精英组织，同时发出的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。
3、高工资：工资高于市场所要求的工资（即：比竞争者所付的工资还要高）。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息：公司珍视它的雇员。
4、有吸引力的薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。
5、雇员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权的利益给予雇员。如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。
6、信息分享：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。
7、参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。
8、团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。
9、培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必需的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。
10、工作轮换和交叉培训：培训人们去从事几项不同的工作。让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。
11、象征性的平等主义：平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和预留停车泊位之类的行动而做到。减少社会类别的体现有可能减少“我们”对“他们”的对立思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。
12、工资“浓缩”：缩小雇员间薪金差别的程度。当任务需要互赖以及完成工作需要协调时，薪金浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。
13、内部晋升：通过从处于较低层次上的雇员晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能的开发，提供给雇员们一个“好好干”的诱因，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。
14、长期观点：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势，那么这种优势就有可能实实在在地更为持久。
15、对实践的测量：组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。测量能够通过指明“何者重要”而指引订为，而且它能为公司及其雇员提供反馈，告诉他们，相对于测量标准．他们表现得有多好。
16、贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第15项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如，高级微设备（Advanced Micro Device，AMD）公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无界限组织、高期望和技术卓越”。
（二）战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系
人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。加深对战略性人力资源管理的认识，有助于人力资源管理各个环节的衔接，有助于人力资源管理与企业战略的衔接。战略性人力资源管理产生的重要推动力量是经济的全球化趋势。当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的整合基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。全球化中的企业，在全球范围规划企业的经营、在全球范围开展研发活动和在全球范围进行各种商务活动。例如，微软建立中国研究院、海尔与许多外国企业合资并在美国设立工业园、许多股份公司在国外上市、许多国内企业延请国际人士担任高管（如我国的平安保险公司）……在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合都是平等的。在全球范围塑造企业的先进管理文化、培育优秀人才和使用人才，采取全球化与本土化结合的方式和进行跨文化的管理，也就成为现代人力资源管理的战略性命题。
剧烈的竞争环境也是促进企业利用战略性人力资源管理的重要动因之一。当今世界面临着多重的、快速变化的竞争压力。一个组织要维持生存和持续发展，就必须对这些压力进行持续的适应。组织环境的动态性变化，引起人力资源管理部门的更多思考，他们要寻求能够适应变化、进而具备竞争优势的员工和组织结构，包括对自身系统的调整，这就必然引导出战略人力资源管理。
现代信息技术的应用，包括电子计算机、通讯、互联网等技术的迅猛、广泛发展，也促使企业开始在战略的高度上管理人力资源，推动企业的长期发展。随着新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击，也在不断地重新定义工作的方式。正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。此外，与各个领域对电子计算机的应用一样，现代的人力资源管理也在大量应用现代信息，管理中打上了E的印记，人力资源部门的工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高重视程度的地位。例如有的跨国公司对员工的培训项目，每月在企业网上对全球分公司的每一个员工发布，大家各取所需，分别上传培训需求，最后形成公司的全球培训计划进行实施。
以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的一般模型。战略性人力资源管理可以被界定为企业的整体战略是企业人力资源管理体系构架的中心，即构造支持企业整体战略的人力资源管理，统称为战略性人力资源管理。
对于企业整体战略，人们有不同的理解和定义。总的来说，一个企业整体战略，是对目标设计，策略支持，资源积累和分配，关键行动规划这样一个完整体系的规划；是对企业价值链条的整体设计；是对利润区识别，业务边界定义，利润区控制和利润获取的整体设计，等等。比如，我们利用波特的价值链模型作为战略思考的工具，可以分析，人力资源管理是对价值链条的支撑。成功地战略规划不但要设计好企业的价值链体系，不但要识别价值，而且通过优异的价值创造过程设计来提供优势价值。人力资源、研发、采购都要与企业的基本价值链条结合。其结合途径就是战略—-人力资源管理的传导过程，从消费者价值角度讲，也就是人力资源管理维护价值的传递和实现。在进行了战略规划的时候，很关键的是人力资源战略和企业整体战略之间的衔接：战略确定业务流程—组织适应流程--组织确定岗位—员工适应岗位—员工受岗位标准和方法的引导—员工达到业绩标得到回报——员工受激励体系和企业文化激发努力工作—员工发展推动组织成长。
这样一个过程涉及了人力资源管理各个方面的职能。企业战略是该流程的源头，各个环节传导了战略导向。战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。
首先，有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。这一过程实际上包含了人力资源管理的各个环节，如组织和岗位设计、需求分析、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬和激励管理等，都提出了相应的标准和要求。比如组织和岗位设计，一般对其与战略关系的认识都认为“结构追随战略”，实际上，通过对人力资源支持战略的过程分析，我们还可获更深入的认识。企业整体战略规划设计了价值生产的过程，从而也设计出了与价值实现相对应的业务流程。组织和岗位要适应业务流程，如果组织和岗位设计不当割裂了业务流程，那必然造成价值生产的低效。这在那些流程地位突出的产业中非常明显，比如北京某上市房地产企业，除总经理外没有人对整个项目全过程运行负责，各个职能部门之间缺乏有效协同，使流程割裂，造成项目周期加长，成本升高，其根本原因在于缺乏项目团队这样的制度安排，或者缺乏一个关键的协调岗位。类似的，当战略方向确定时，仍旧以房地产企业为例，比如强化前期策划力量，积累相关的智力和知识资源，那么对应的人力资源管理中的招聘和培训就要侧重于相关人才的引进和知识的扩散和开发。其他环节，战略的导向作用都是非常明显的。
其次，更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。对于一些人力资源管理比较健全和规范的企业，在人事经理甚至人事副总之下，又分设了各个专员，比如薪酬专员等。可以想象，对于那些员工上万、下级公司或者部门交错的集团企业，各个专员对应的工作不算轻松，非常容易陷入具体的事务中。这样的过程/流程思维则加强了他们对人力资源管理各个环节配合的敏感性，有助于他们眼光超越日常事务而保持对企业战略和人力资源管理全局的关注，而这对企业的长远发展，无疑是非常关键的。
（三）人力资源管理实践与持续性的竞争优势
在未来市场竞争的较量中，企业构建一套战略性人力资源管理体系，才能将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行有效管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。
战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核。薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。人力资源管理的四大基本核心职能，即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度，在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充当了最基本、最关键的核心作用。鉴于以上人力资源过程的复杂性，即人力资源的管理是很难被模仿的，因此通过人力资源构筑的企业竞争优势比通过其他手段获得的优势更加长久。这是因为，每个企业具体的人力资源实践流程及安排很难被对手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企业有效的措施并非能在另一家企业完全适用。例如，不同企业的发展及其不同的发展阶段都需要配合不同的组织结构以及不同类型的人才和人力资源管理方式。
企业组建战略性人力资源管理体系，是一项系统、流程化的工作。战略性人力资源管理要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。在这一过程中，领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。沿着“企业的战略目标——人力资源目标和战略——人力资源体系和具体措施”这条主线，首先要明确“实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才，才能推动企业竞争力的提高。公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。
战略性人力资源管理的核心就是要在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的层面系统安排各种人力资源的制度和具体措施。具体的，围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。战略性人力资源管理还要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使得职得其才，才得其用。总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。
篇末案例：
——“从总公司使命出发”
ABC公司是世界上规模资产最庞大、历史最悠久的工业企业之一。ABC公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。其经验是：“要想再混乱的竞争中崛起，唯一的办法或者与竞争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。”
ABC公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司、为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。。在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公司的管理层都说：人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而ABC公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过：“ABC公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但ABC公司真正做到了，没有哪家公司能比得上ABC公司对培育新经理人所做出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。ABC公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的ABC公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。
在中国，ABC公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和瑕疵。
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