第1个回答 2022-09-27
问题一：如何提高员工的工作绩效 1、用人所长。
员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。
2、加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工......>>
问题二：如何提高企业的员工绩效 企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。
问题三：如何提高部门工作绩效 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的技能的因素有：技能、激励、环境、机会等。
（一）技能
技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工近如组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
（二）激励
激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
（三）环境
影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。主旨内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。
组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。
（四）机会
机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这是，这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。
与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策：
（一）确立用人标准
世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，及远见卓识活力（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象，等等。
总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造......>>
问题四：管理者如何提高员工的工作绩效 同志，你这个问题可以写本很厚很厚的书了！你最好还是找个咨询公司吧，不然没人能够在这儿给你答完整的！
问题五：如何考核评价员工工作绩效 员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监......>>
问题六：如何帮助员工提升绩效 绩效评价通常围绕三个方面：工作业绩，工作能力，工作态度。工作业绩评分，直观可以获取。
这就要求从绩效评价结果入手。
绩效评价通常围绕三个方面：工作业绩，工作能力，工作态度。工作业绩评分，直观可以获取。从业绩评分倒推，分析影响业绩的关键因素是哪些?
归总包含三方面：一是目标问题，要做什么;二是能力问题，能力够吗;三是态度问题，愿意做吗。
1.目标问题
目标管理，检讨设定的目标是否符合SMART原则，员工KPI和公司KPI是否上下一致。如果目标设定有问题，上下KPI不一致，就要及时调整。
2.能力问题
也要进一步分析原因。一是，提升能力，对接培训开发模块，给员工赋能，提升员工的胜任能力;二是，流程再设计，优化职责，把员工能够承担的责任分给员工;三是，岗位调整，把员工放在更适合其能力发挥的岗位上去。
3.态度问题
不是简单开除了事，要了解造成问题的真实原因，尤其对于态度一直积极，但突然消沉的。员工除了企业人的角色，同时扮演着家庭角色、社会角色等，也有身体、心理疾病等影响，这些都可能引发态度问题，要对症下药。
绩效考核之于企业，是经营管理的重要抓手，并为分配提供依据，于员工更是一个有效认识自己价值贡献度、找出短板，提升胜任能力的工具。那么，如何让员工正确认识绩效考核的价值呢?
一是树正职业心态，简言之，积极，正能量;二是借力考核工具，考核结果，把个人成绩和不足显性化，正是检视员工自身为什么没有做到的最佳时机;三是长远眼光，具备长远眼光的人，知道企业是看长远和综合评估的，面对考核低谷、淘汰危机，包括职位调整时，此时的表现同样也在公司总体考核评价的大范畴内，越是低谷，越能看出人的本质及潜能。
问题七：如何提高企业的员工绩效 这是一个体系建设，不是靠几项措施就能改进的。所谓的绩效管理也不行，必须进行深层次的企业文化改造。
问题八：如何提升员工个人能力与绩效水平 激励：提高员工绩效的有效手段
管理心理学告诉我们，需要是人的行为的原动力，是人的积极性的源泉，需要的满足既是人的行为的出发点，又是人的行为的最终归宿。激励是强化需要动机的手段，通过激励可以最大限度地调动人的积极性。企业领导者应当重视激励的作用，努力运用各种激励的方法，调动职工的积极性，充分发挥职工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文就企业的激励措施谈一些粗浅看法。
物质激励
作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足生理的需要，即吃、穿、住的满足。1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划，员工的工资虽然削减了15％，但是却拥有了公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。短短18个月以后，联航公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额，而且每个工人的营业额都提高了10％，使得联航公司的股票上涨了一倍多。
情感激励
情感激励靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和激励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，从而激起他们自觉干好工作的热情。美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普的创建人比尔・休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认是惠普之道的一个重要因素。
目标激励
制定建立在职工需要基础上的鼓舞人心而又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和职工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励职工奋发进取的内在动力，职工就会把企业的需要，转化为个人的需要，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。近几年，海尔集团实施了业务流程重组，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，把外部市场竞争效应内部化，所有员工对上级负责转化为对市场负责，使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和他们的创造热情。
榜样激励
榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，能够促中间带落后，推动各项工作的开展。榜样激励首先要求领导人以身作则。现代企业制度下的企业领导者在企业中居于独特的地位。既是企业的经营者又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对于整个企业行为占有重要地位。其一举一动，往往是影响职工积极性的重要因素。一个廉洁奉公、积极向上的领导者，会给职工留下值得信赖的良好形象。榜样激励还要求树立好先进典型。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。在我国企业模范人物的称谓很多，有的称“劳动模范”、“先进工作者”......>>
问题九：如何才能快速的提高下属的工作绩效 建议你去好好研究《水浒传》这本书，可以从他得到现代企业管理的方法。
水浒传中108位英雄好汉，杀富济贫，遇见不平事拔刀相助，杀官吏斗豪强，被官府视为草莽流寇。然而宋江却降这样一群性如烈火的“草寇”管理的服服帖帖，将梁山治理的井然有序，这其中确实有很多值得我们深思的，有很多值得现代企业管理过程中学习借鉴的地方。
首先谈谈梁山的组织文化，晁盖做梁山的CEO时，梁山以“义”招徕豪杰，办公楼名曰“聚义厅”，宋江进入公司以后，感觉企业要想有大的发展，仅凭一“义”字远远不够，遂打出“替天行道”的旗帜，办公楼改名“忠义堂”，这就是梁山的新的组织文化组织价值观。此组织文化一出，引来无数人才来应聘。组织文化是一个企业的灵魂，是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营服务活动以及指导这些活动的一般基本信念看法或基本观点。梁山有了“替天行道”和“义”为核心的组织文以后，使得企业有了明确的价值和行为取向，这也就引导作用了每位员工的行为。同时也约束了员工的行为，本来他们会由着自己的性子做事，但有了这样的共同的价值观以后，他们就会自觉约束自身的行为，不做违背企业组织文化的事。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，各好汉把梁山这一组织看成是一个命运共同体，这就强化了团体意识，使各英雄好汉之间形成了强大的凝聚力和向心力。大家有了共同的目标就会为之共同努力奋斗，不会惹是生非节外生枝，使得企业内部稳定。所以宋江塑造的这种“替天行道”和“义”的企业组织文化对凝聚人心约束指导各好汉行为稳定企业局面起到了重要作用。
其次谈谈宋江的用人和激励制度。自宋江做了梁山的老总以后，那是广纳贤才啊。一个企业发展的关键在于人才的任用，宋江深深明白这个道理，他用各种方法笼络招揽人才，首先是两子“子”，即票子和女子。记得前段时间听说一位企业老总在谈论笼络人心时从五个方面入手，美其名曰“五子登科”，即“票子，女子，房子，车子，孩子”，但宋总在几百年前就用了其中的两子，可见宋总的睿智啊。俗话说“财聚人散，财散人聚”，宋江从不吝惜金银，对众好汉是慷慨大方，管酒管肉还送票子，在别人落难的危机时刻，及时伸出援手，慷慨解囊，这能不收买人心吗？所以得到“及时雨”的美誉。笼络人心，动之以情，诱之以利。这诱之以利，也要讲究套路，即送别人最需要的东西。王英不缺金银，但这小子好色，宋总投其所好，送一美人扈三娘与他，那这小子还不乐疯了，能不拼死效命吗？现在很多企业老总对于金钱还是吝啬的，企业员工辛辛苦苦工作还不是为了养家糊口，没有丰厚的利如何能调动他们的积极性，所以在这个方面应该想宋总学习，记住“财聚人散，财散人聚”的道理。宋江作为梁山的CEO，其笼络人心和激励员工的本事这够可以的，再看一下他的用人制度。108名好汉聚齐后，梁山公司开始排座次。但是宋总的原则是“不看进入公司的先后，只看本事的高低和功劳的大小”，这一决策确实是明智的。大家谁也没有怨言，你本事不高明排后面你没说的，打又打不过人家，这也激励了员工多为公司做贡献。这一用人制度对于稳定人心激励员工确实发挥了很大的作用。梁山的组织机构也是明确的，各寨主各司其职，做好本部门的工作，共同对公司负责。俗话说“不以规矩不成方圆”，各个组织各个企业都一定要有自己的规章制度。宋总在攻打高冥府凯旋回到公司以后，深深体会到规章制度的重要性，所以在秘书兼顾问的吴用的协同下，制定出了公司的制度，这对约束员工的行为起了重要作用，像李逵这样的莽夫虽说作为老总面前的红人也不得不老老实实的遵守。想想看，这样一群莽汉，如果没有规矩加以约束，那还不翻了天。
作为......>>
问题十：如何提高员工对绩效的重视度 一、按劳分配，强化绩效工资比例：对于大多数员工来说，物质回报的 *** 还是比较显著的。小董发现，当一个人的绩效工作占工资总额的40%-60%的时候，员工对绩效的重视程度相对较高。
二、拆解绩效目标，责任到人：目标分解的清不清楚，最直观的就是看员工能够说明白最重要的三项工作是什么。之所以要这么做，一方面是要强化目标与结果导向，另一方面是要让员工提效有方。整理清楚工作思路，避免无头苍蝇，找不到北。
三、竞争文化：绩效文化的内核是竞争文化（狼性文化），首先是自己与自己的竞争，其次是员工与员工之间的横向竞争。一个组织如果没有竞争文化，只能是原地踏步。
四、定期淘汰落后员工：“别让一颗老鼠屎坏了一锅粥”。由于招聘不当、员工素质低等各方面的原因，消极怠工的员工是常见的。定期淘汰这些企业中的“不作为者”，是管理者对表现优秀者应负的责任！