-------“戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报。”戴尔亚太及日本地区服务副总裁克里斯.阿斯库说。 >>>>>>>>追求满意度、利益相关者投资回报
-------戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的
www.dell.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。>>>>>>>>追求满意度和商业联盟
-------直销经营理念的核心
贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。
戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔?戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户．>>>>>>>>>>追求满意度，通过降低与客户沟通成本即直接沟通
-------高质量的服务就是要量身定做
订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。
戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
“度身订做”真正实现了“零库存、高周转’。按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：
戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。
①从制造商到销售商。②从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于戴尔实行订单制，它的周转率一年154次，而其他依靠分销商。转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的 50%，波士顿著名产业分析家J?威廉?格利说对于零组件成本每下降 15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1.8%到3.3%。当然，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的构架对于销售大有好处。因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。>>>>>>>追求满意度
-------细微之处别有洞天
戴尔公司注重优化整个企业运作的每一个细节，追求精益求精。
戴尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特?托弗尔说，“对市场，迈克尔?戴尔有一种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，驱动器废弃率降低了40%，整个公司微机的次品率下降了20%。事实证明，迈克尔?戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个精微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。
“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻子戴尔的产品生产制造，而且还贯彻子选用人才、管理企业的方方面面。1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15%的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立了自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的资金继续发展的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在 1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是巅峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对子23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上,1992年戴尔希望能闯过了15亿美元大关,结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。
[专家点评]：
对于一个年轻的企业家来说，这样的步伐实在是太快了，前进的车轮几乎脱落，严重的资金缺乏发生在大举扩张的时候，戴尔公司的笔记本电脑出了设计上的问题，缺乏高层管理人员的问题日益突出。结果公司亏损3600万美元，有人怀疑戴尔公司将面临破产，的确，许多科技企业在类似的环境下倒闭了。但独具慧眼的戴尔细微地洞察到，公司一旦发展到如此的规模和高度，不能再这样一个人掌管企业了，他开始聘请经验丰富的“大帝国的缔造者们”来辅佐他。他将摩托罗拉公司经验丰富的高级经理莫特?托费尔纳入门下，为他掌管日常经营。
1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占有份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额之时，戴尔却不断地报告创记录的消息。在1999年第四季度戴尔公司的销售额上升54%，收益上升62%，成为业界令人瞩目的一颗明星。
[专家评注]：
戴尔的成功与其说是拄术上的；不如说是营销服务上的.
1.戴尔公司的直销和大规模定制的模式，使其赢得了巨大的市场
戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务上的。戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率采增加利润。公司用手头始终有的标准件组装计算机，戴尔不想库存数吨的零部件：计算机的零部件的价值每周大约下降1%，其下降率超过所有产品。要想在计算机制造领域中出人头地，惟一的选择就是适当的时候把适当零部件和产品生产和销售到适当的地方。
2.利用先进的计算机技术建立起采的销售网络使得戴尔公司能够迅速地按顾客的具体要求订做产品
消费者可向戴尔公司说明他们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量的电脑产品。无怪戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创造、服务的创新。
3.戴尔公司的大规模定制和直销模式是营销理念的一次革命
传统的大批量生产商支配着“一对多”的关系， 以戴尔为代表的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话，大批量生产商成本低效益高，但大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个顾客进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并做出反应，这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。戴尔模式可以说是营销理念的一次革命。
<<<<<<<<<<<<<<<<初步结论：戴尔公司追求满意度、利益相关者的投资回报，这些是直接目的，最终达到了企业的增长，可以说是一种非企业最优的做法>>>>>>>>>>>>>>>>>