怎样管理好问题员工?

Question

如题所述

Answer 1

　　怎样管理问题员工
　　容人之短
　　对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
　　管理推卸责任的员工
　　推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。
　　来自管理者的原因
　　很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。
　　其一，过分严厉的处罚。
　　过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。
　　其二，没有正确地分派职责。
　　推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。
　　其三，没有明确员工的责任。
　　在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。
　　可供遵循的法则
　　因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：
　　法则一：员工的问题
　　当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。
　　法则二：员工的责任
　　任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。
　　法则三：员工的行动
　　在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。
　　在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。
　　解决方案
　　面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：
　　第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。
　　第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制)。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。
　　第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。
　　第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。
　　管理“爱找茬”的员工
　　产生“爱找茬”员工的主要原因
　　如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。
　　“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。
　　解决方案
　　首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。
　　其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。
　　再次，以称赞杜绝挑毛病。
　　有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。
　　此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。
　　最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。
　　管理“光说不干”的员工
　　“光说不干”员工的特点及产生原因
　　“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。
　　解决方案
　　对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。
　　管理脾气暴躁的员工
　　脾气暴躁员工的特点
　　脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们(见图1)。
　　对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤(见图2)。
　　通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系(见图3)。
　　管理消极悲观的员工
　　消极悲观员工存在的危害
　　个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。
　　解决方案
　　对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。
　　此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上(见图4)。
　　对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。
　　总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。
　　留住员工

Answer 2

“ 问题员工”也许是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着独特思维、创新能力强的员工，更有可能是由于企业原因而遗留的真正“问题”，如何管理好企业内的“问题员工”？怎样巧妙协调“问题员工”与团队管理之间的关系？怎样有效管理“问题员工”并发挥他们的潜力？

“问题员工”种类多多

问题员工”跟企业所处的行业\环境有很大关系:在知识密集的高科技企业,被企业界定为“问题员工”的员工让领导很是恼火,因为在影响公司其他员工的同时还让公司承受着不小的损失:某信息技术（北京）有限公司介绍,IT企业的员工比较懒散,比如9点上班他9点以后才来单位,最不能忍受的是,员工可以带走客户,还有,员工看问题的角度可能不一样,他是站在普通员工的角度来看问题,如果作为管理者的角度可能会考虑自己的做法会给其他同事带来不好的影响,使我们的某些运营很受影响; 有的员工心理不健全,辞退时会表现出很极端,甚至大吵大闹; 对掌握公司机密的员工要辞退时害怕让公司遭受更大的损失,使公司机密外露; 有的单位员工在上班时间去银行\商场,懒散的行为严重影响着工作的氛围;或把生活中的情绪到到工作中等.

在知识型员工扎堆的公司里,“问题员工”现象很直观,某杂志王女士很无奈地表示,在知识型企业中,作为管理者有时会感到和很无耐: 可能是企业的管理制度造成了员工冒出了很多问题,摆在你面前时你又无法调整时该怎样面对冲突?比如在杂志社里,临近出版周期前的两周是特别忙的,甚至回加班加点熬夜.而前两周却几乎无事可做,从我的角度就想安排一些行政方面的工作,但这样一来就会让员工感到不公平,而造成不公平的原因除管理外,还有互相比较.

出现“问题员工”是因为他对工作有新的想法

从员工来讲,大家都希望付出了就要有回报,出现“问题员工”的原因之一多是因为他在公司对工作有了新的想法,IT企业的优秀员工就会想:我是企业的领军任务,我期望得到更好的回报,同时还会对公司提供的福利\或是自己的自尊等有更高的期望,那么HR是否告诉她已经获得了更高的收益了?他心理的认知度怎么样?他得到了相应的职位使他感觉到在公司的地位提高了,他认为是平衡的,也起到了预期的效果.

所以,从员工的角度来讲,他应该有权利抱怨,第一,只有当某一个环节出现问题了他才有可能抱怨,在驾驭不住的时候就要爆发了,所以,我们怎么驾驭抱怨,要给他描绘出比较好的愿景,告诉他是在“打造”未来,增长自己的人力资本价值.第二,他的工作量和同职位人比失衡, 好的管理者应该找出失衡的原因并去改进.

对能力强,管理起来困难的员工 可以在工作上重新分配

问题员工管理要依托于公司的规章制度和企业文化,企业文化和决策的制定,企业性质不同要有不同的处理方法:某信息技术（北京）有限公司李经理: 在IT企业,对那些能力强,但管理起来困难的员工,我们可以在工作上重新分配,让他单独做一个项目主管的位置,无形中给了他一定的压力:来年自新人的压力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要带领一个部门,业绩会影响公司的发展,变相释放他的潜力.可以让他参与一些公司决策\管理,这样对他在管理自己部门时也能跟自己的工作态度挂钩,起到了一定的作用, 后来的结果显示,不仅把他的工作热情调动起来了,还带动了他周围的一群人. 这对对于有想法但不太听话的员工也比较有效,可以采取给起晋职的办法,给他制定工作量,只要他能干,就没有必要取代.

对心理不健全的“问题员工”可以寻求他家人的的帮助

某媒体集团杨女士表示,对有什么好的方法?对心理不健全的“问题员工”可以从求得他家人的的帮助, 一家销售企业的HR借助其家人的处理方法避免了更大的麻烦:有一个做销售的员工引起客户特别多的投诉,我们为此调节,公司给了他机会, 但仍然有投诉, 在考评不称职后,,他也知道公司要辞退他,他又表现得特别不舍得离开,拼命的做工作,给领导写信,后来发展到要自杀,搞的公司很紧张,HR部门的压力比较大,无奈之下公司悄悄与他的家人沟通,得到员工家人的理解后才把问题解决.

当和公司的发展冲突时,请他带着“问题”离开

有人认为,不能让一个问题影响了工作的氛围.大唐电子技术有限公司人力资源部牛里杰的看法是,我们公司也有类似的问题员工, 我的方法是“长痛不如短痛”.我本人也有一些经历:上学时比较闹尤其在自习课上,后来被老师派当自习课的主管,自己坐在讲台上,管理大家做自习,这种方法使我意识到了老师管理学生的困难,有了一种理解的心态,方法固然好,但是这并不能解决长期的问题.所谓“长痛不如短痛,”如果这个人是一个很资深的人,又拥有长期的客户,我想这应该有一个权衡:他带来的价值和负面影响和价值到底哪一个重要,负面影响不仅是个人的问题,如果员工在上班时间去银行\商场,根本不是什么大问题,只是工作日制没有保障而已,但是他对其他人造成的负面影响,给其他人的感觉非常不好,有业绩的人可以懒散,大家都有业绩是不是都可以懒散?

原来我们单位也有过表现很调皮捣蛋的人,还是比较资深望重的人,我们用的方法很简单:请他离开,这个结果虽然当时很惨痛,但是从影响的角度来说还是有好处的.我们考虑的是不能因为一个人的情况而影响大局.我们整个大唐股份公司在北京的员工是5000人,大唐集团在整个中国是20-30万人,一个“问题员工”的例子会影响很大.

没有不好的员工,只有管不好的员工

没有不好的员工,因为公司把人招进来肯定是他符合公司最好的标准,进来之后还有一个培养的问题,如果来前符合来之后不符合,起原因就在于管理者了.就是管理者没有很好的把他培养出来.可以用时间把培养计划放进去,包括你对他工作的设想,肯定会有改观.计划可以包括:让这个团队形成一个什么样的工作理念?企业生涯的理念?等.

牛里杰认为,所谓“问题员工”应该有三种分类:一、公司内很资深望重的人凭借着自己的优势表现出来的“问题”;这在IT类公司或者新型类公司比较明显;二、本身并没有多大价值,但是源于公司的特性或渊源决定了某人的特殊背景;比如我们前身是邮电部的电信研究院,从1956年建制的研究院到现在已经50多年的历史了,里面环环相扣的关系根深蒂固,很不利于管理,如到年终想跟某位有关系的员工解聘,考虑到层层关系就不容易做出决定.这种情况在国企等老公司比较明显;三、“问题员工”的“问题”要打个问号,因为员工表现出来的问题很有可能是公司管理上的问题,而不是员工的问题,因为没有不好的员工,只有管不好的员工,比如员工对薪筹待遇不太满意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪筹体系或管理上的问题.有时这三种可能会在一家公司里全部体现出来.确实是管理者很头疼的问题. 当出现问题时要找出“问题”所在,北京环球网联科技有限公司人力资源主管周思远:首先要发现出现了哪些问题?在去想怎么理顺?不管什么样的员工,都会有一个成长的需要,需要与公司的发展规划不断的达成共识,在合作中需要融洽的关系,如果团队的关系很融洽,即使觉得工作不如意也能对工作有个好的推进.

“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”

问题员工大致分为几类:能力不行态度好;能力行态度不好,或有才无德,有德无才的等,我们要怎么去划分?企业进程中需求的员工类型,看问题员工首先要看“问题员工”能给企业带来什么?是团队的和谐?版图的完美?还是业绩?如果让员工都按照领导人的思路,都按照一线经理的工作方式做是不正确的,因为”秉性难移”,不要因为员工在公司工作就去改变他的思路,甚至性格,这是改变不了的,在工作中,我们要让他们的优势充分发挥出来,就要尽量不要去把员工不好的东西去表露出来,不同的问题员工要有不同的方法解决,比如,有才无德的人,我们就要把他放在一个责任心强的位置,就是按人设岗,或是按照岗位的要求去搭配人,比如原来在联想时有个员工整天懒散,上班也不按时,交代的工作也很消极,但这个人的能力很强,但是正是因为这些原因很多领导也不愿意给他安排工作,越是这样他越发挥不了他的才能,才能发挥不出来就变得越来越懒散,直到后来,我跟他祥谈了一次,他表示,“只要比给我喜欢做的事情,我肯定能做好,我不喜欢的事情你给我也做不好”,后来根据他的要求给他安排了一个很重要的职位,当时周围很多人不理解“这么重要的事情交给平时连工作都不努力的人?”, 但后来的事实证明, 他在新岗位上做的很出色.不良的行为也没有了.

做人力资源工作,首先要信任别人才能赢得别人的信任.所有的问题员工都要找出症结所在,要找到他的关键需求,因为“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”这是作为人力资源部门应该去了解并解决的问题, “问题员工”一般是对企业发展能起到一定作用的员工,如果“问题员工”确实一无长处,那就可以让他把问题带出企业.

Answer 3

员工没有好坏之分，关键要清楚他的基本诉求，解决了他的基本诉求，他的工作热情和工作能力自然会提升

Answer 4

有些员工的诉求不能满足，你就不要强留了