如何做好B端产品的重构工作。TOB品牌营销四个阶段与“七个...

Question

如题所述

Answer 1

在B端产品中，一些老系统可能会有流程复杂、扩展性不强的问题，此时便需要进行重构。

一、重构背景1.系统简介及重构目标我们要重构的系统是公司已经运营多年的车联网数据监控系统，目前的老系统已经使用了大概有8年的时间，功能多、流程复杂、扩展性不强。

重构的目标是将平台打造成车联网SAAS标准化服务系统，既要满足国家新发布的监管政策要求，又要为车厂客户提供关于车身数据分析报告，为客户技术改革和销售预测提供支持，增强产品的市场核心竞争力。

2.重构原因早期的平台没有产品经理角色，只是研发经理带着研发团队，根据过往的经验和市面上已有的同类产品，把功能堆叠出来的，功能逻辑复杂，流程不畅，严重影响使用者的工作效率，前期开发也没有留下任何文档说明，一些功能的底层逻辑规则也没有人懂。

1）重构启动的时机

市场政策变化：正好赶上国家发布新的国四标准，要求车厂必须有自己的车联网管理平台进行机械、芯片、终端等数据备案、新标准的排放数据监控和数据实时转发至国家平台。用户需求变化：车厂内部协作流程规范化，我们意识到以前的老平台已经不能够满足用户的现有部门协作标准，并且车厂对数据分析的需求越来越强烈。产品目标变化：有些车厂也有了自建的DMS和CMMP平台，客户希望可以将数据接口开放，实现全平台数据同步，便于管理和监控。2）现有平台的问题总结

老系统对数据量级有明显的天花板，效率分配不合理，资源利用率低，造成任务等待多、进度慢等问题。功能设计过于保守，页面与交互落后，操作信息不清晰，各模块划分不标准，页面重复率高，流程串联性低，用户体验差。关于参数数据分析的指标维度太少，已不能满足现在客户业务需求。没有将数据抽象化形成标准的接口与客户自有平台无法完成数据对接，全靠人工支持。希望通过这次的重构，能将系统从底层核心架构到用户感知层进行整体的重塑，包括：平台承载性能提升、权限体系重塑、整体流程串联、用户体验提升和新功能扩展等方面。

3）团队组成

参与整个重构项目的团队成员共15人。其中产品有2人，测试3人，前端2人，后台4人，大数据4人，UI为公共资源不作为专门项目团队成员。

二、项目规划与安排本平台功能多，业务复杂，关于重构计划我们分了三期进行：

基础版：完成主线流程，目标是能够将车辆从国四备案、生产到风控管理权限内流程跑通，实现车辆信息的全面管理。标准版：增加售后、维保管理等支线模块，目标是完善销售数据、售后服务、BI数据统计等实现车厂对车辆全线监控管控。高级版：对数据赋能，目标是能够将收集到的数据进行分析赋能，帮助实现企业在生产改革和销售计划的有效数据验证。由于平台功能复杂，战线拉得也比较长，并且我们希望在1.0上线后能够迁移一批用户使用，以便于尽早地收集到有效的用户反馈，在后续的任务中进行完善，所以按时完成计划内的任务十分重要，这需要我们对每个版本都有明确的规划目标，并严格按照计划执行。否则一旦出现问题，拉长开发周期，无法及时收到用户的反馈效果，等2期项目上线后再进行修改，那简直要备受折磨了。

三、项目重构全流程1.业务梳理因为老系统平台使用年数已久，研发人员也更换了好几拨，隐藏逻辑无人知晓，所以我们接到重构任务后一起把整个系统的功能和业务逻辑进行全线梳理。

首先我们通过划分模块分工去梳理每个页面，并凭借自己的工作经验，把页面中一些逻辑一起进行了梳理，比如有些数据从哪里来，这些数据关联了哪些业务，数据的即时性和准确性等。

在这个阶段，尽可能打破对原有系统的盲区，将整个系统进行一次全面的解剖，使它在我们脑海中有了一次清晰的架构认知，并且在这个过程中寻找到流程中的弊端，以便于在后续的改造升级中提供决策。

2.用户调研虽然之前我们在功能梳理过程中记录了不少问题，但了解我们真实的客户诉求才是最重要的，通过分析使用者的使用频率、日常的需求反馈频率和客户规模，筛选出来了三家大客户作为我们的主要调研用户。

调研的步骤分两步：

1）内部收集意见

首先我们先在公司内部进行调研，通过和我们的销售、售后服务、技术支持等部门内核心员工进行交谈，收集用户的问题、需求和相关竞品的发展，分类整理，有助于我们在接下来与用户面对面调研的过程中提供了依据。

2）面对面用户调研

在用户实际调研之前我们联系了客户方的负责人，通过他负责帮我们了解了公司的部门架构，并整理了各部门接下来对平台功能或业务提出的需求与期望。

访谈内容主要围绕各部门的日常工作流程，协作部门，数据赋能要求，以及希望我们在接下来的设计中要强化的功能。我们还了解了一些车联网方面的内部专业术语和数据分析计算方式等。在访谈过程中经客户同意我们采取录音/笔记方式。

同使用者直面交流，我觉得是最高效的了解业务流程的过程，这样既能清楚的知道对方内部的工作方式又能通过他们的吐槽和建议认识到我们的弊端，并且能够将我们将要做的事情清晰地传达给客户，让客户以参与者的身份参与其中，根据客户的需求迫切程度建立优先级，这样在后期1.0上线后能调动用户试用的积极性，反馈给我们更多更有效的建议。

3.设计与评审前期的调研结束后，我们花了比较多的时间梳理了所有需求并进行模块化，输出业务流程图，需求界定范围，状态变更流程，串联整个逻辑，保证我们在进行模块设计的时候主流程不会跑偏。

在原型、交互和UI设计阶段我们也是认真仔细，并且为了保证开发和设计的质量，我们会经常向项目小组成员同步我们的业务和需求，保证大家能够更加了解业务和目标，也为之后他们的开发技术做好预备。

评审会议，首先我们会先与各个部门比如业务方、技术支持、客户方代表、研发组组长，就业务逻辑和技术实现进行小型会议评审，在确保基本没有大的问题后组织大型评审会议，与项目组相关全员进行评审，并确认项目进度安排。

在评审之前，建议对复杂的逻辑和变动比较大的需求，提前准备好相关的资料、未来扩展及相关问题的解决方法，这样既确保了自己在评审会上的信心还会让各方人员感到安心。

4.项目管理过程在项目开发过程中，我们会采用晨会和周会的形式对项目进度进行把控，对项目开发过程中业务的理解偏差、遇到的问题、需要与哪方人员进行协调配合等及时进行处理，尽量避免在开发过程中遇到此类问题导致的延期。

项目经理会在每周五下班前将项目整体进度、问题和解决方案进行邮件给小组各方成员，并向领导层同步。

项目测试阶段，待核心流程跑通后，我们会公司内部运营、技术支持及部分用户在内测版上进行试用，对方觉得在核心流程阶段试用比较满意后，我们会上线正式版并通知我们的客户。

上线后一个月时间内，我们会有专人关注用户反馈，进行快速迭代修复及后续的任务规划，把控好项目的进度和时间。

5.数据迁移和同步新的产品上线后要分步骤做好旧数据的迁移工作。

我们采用了三种方式，保证用户在旧平台数据的稳定并能平稳的将数据过渡到新平台，给用户一段时间慢慢适应，对新平台产生安全感逐步迁移过来。

1）平台基础信息同步

账号信息，组织信息，相关基本信息等静态基础信息数据，存储方式为MySQL数据库，由于新旧平台表结构和字段不同，所以需要通过工具或编写程序的方式，将旧平台数据结构匹配新平台数据结构，同步数据。

2）新旧平台数据相互同步

新产生的数据，需要双轨同步运行一段时间，即在旧平台产生的数据需要同步到新平台一份，直至完全切换至新平台。

3）大数据迁移

大数据环境分为本部大数据环境，私有化部署大数据环境，云大数据环境。

如平台使用本部大数据环境，则不受影响，不需要迁移；

如之前使用本部大数据环境，现要私有化部署或使用云环境，则需要将本部的数据同步到私有化部署环境或云环境，方式为网络同步或线下磁盘拷贝，由于动态数据的数据量很大，所以都需要花费相应的网络资源与时间成本；

如之前是私有化部署或云环境，也不受影响，不需要迁移。

四、TOB品牌价值作为一个B2B的市场人、营销人，选取什么策略和战术落地这个并不难，更重要的是你的决策模型和底层逻辑是什么。

所以，先跟大家聊一聊品牌的基础逻辑：

1.品牌对企业的价值：品牌是企业运营的一种资产，可以用于价值交换，具备可升值空间；可以帮助企业低成本获取客户。

品牌相当于承载了企业的商业行为并抽象成为一种认知，同时它对企业的知识产权等隐性投入有保护和鼓励作用。现在各个领域的同质化竞争都越来越激烈，企业要持续保证竞争力就需要长期的投入，包含产研、设计、服务等，这些隐性的投入会逐步沉淀到品牌当中，让行业和客户感知到独一无二的差异性认知，展现自身的价值观。基于品牌资产去抵抗客户对价格的敏感度、竞对单一的产品功能模仿，吸引行业优秀的人才等，逐步形成一个正向的循环。业内对你的认知形成的品牌资产可以帮助你在获客成交的链路中以相对更低的成本去获得你的客户。

作为一个B2B的营销人员，你得明白品牌资产的积累是一个长期、持续的过程，在你的年度策划当中必然要有品牌性的投入，不是立刻能获取回报的。如果你的市场计划中都是以获取leads为核心的活动等，那你就将主动权交给了业务部门和交付部门，因为leads转化的核心是你企业产品服务的能力能不能支撑客户的需求。无论是国际还是国内大部分B2B企业都是在不断迭代的，不可能尽善尽美，你需要一个主场，让目标客户能进一步了解你的产研能力、你的价值观、哪些知名客户认可你，并且取得了一些知名的成绩。这些很难在一个以获客为目的的活动中得到完整的展现。

2.品牌对客户的价值：降低决策成本。

为什么大家在选择咨询公司的时候在预算允许的前提下会选择MBB（麦肯锡、贝恩、波士顿）？最基础的原因就是他们是业内最好的，做砸了也不是选型人的核心问题。

当客户有一个需求做招投标的时候，把业内最知名的几家企业纳入进来肯定是没毛病的，省去了前期调研筛选的时间成本；具体责任人也降低了承担选型不力的责任，降低了内部沟通成本，不需要反复讲这家服务商实力如何为什么选择等等。我选了业内最好的服务商来，结果搞砸了，那说明这个事情确实不好搞，虽然我有责任，但也不是完全责任。

从这一点出发，营销人员就要解决两个问题：一个是案例包装，你得让客户感知到你们做了什么案例取得了什么成果，并在圈层内持续传播；另外一个问题是要让目标客户的管理层知道你，方便对接人员内部推动。

当年龙工集团作为一个机械重工集团，在央视打广告，在高速路边做高炮广告，这一些大众化的传播行为看起来不是很合理，为什么还要这么做呢？因为国企的决策层有相当一部分并不是专业人士，而是政工人士，而且会出现跨行业的调岗，他们对行业内谁专业并不完全了解，这就需要通过大众渠道增强品牌的曝光和认知度。当内部采购招投标的时候，在领导决策时有一些认知，也方便采购负责人内部决策路径的畅通。

3.品牌对政府的价值：便于监管，品牌越大来自监管的压力越大。

一次负面的监管公开报道，会给知名品牌带来更大的品牌资产的折损，这需要更多长期的正向投入来挽回，这也是为什么很多企业对315都比较忌惮。

这方面B2B企业普遍是偏弱的，危机公关能力的建设是最滞后的。但是营销人员需要心里知道，当一个企业达到一定的品牌认知层级和影响力的时候，如何提前进行品牌资产的规范管理、危机公关的SOP设置，拉老板一起成立危机公关应急小组，设置舆情监控体系，建立主流媒体的高层沟通渠道，明确不同级别和类型危机公关出现时候的反馈机制、处理方法等。

五、TOB品牌发展的四个阶段总体来说品牌的作用就是帮助企业和客户之间形成一个价值认同的语境，通常会涉及四个递进维度：

1.讲好产品价值阶段

第一阶段要传递“行业最专业”的形象，让目标客户简单、直观感知你的专业。

这个时候市场部门的主要职责就是为业务部门提供销售素材，解决PMF（PMF是ProductMarketFit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意）的问题，提炼产品的卖点，并在官网、PPT、册子等上面进行展现，平时再做做活动、seo、SEM等。这个阶段基本也是营销人员和公司业务的磨合，也是考验一个营销人员基本功的时候，因为这个阶段主要是自卖自夸，所以对行业的需求、客户的痛点、以及自身产品服务的卖点的适配能力就很重要，要把晦涩难懂的专业技术语言变成营销语言，转换成人话，逐步树立企业的专业形象。

这里有一个重要的点，就是营销人员一定要参与到产研的前期调研、客户访谈、功能验证等阶段当中，也就是PMF流程的前端，这样才能有体感，才能输出有价值的销售素材。很多营销人员就是本位主义，我只干好当下的工作，其他的你们输出给我就好了。但是你要知道被咀嚼过的东西基本是没什么营养的了，而且还有上一位的理解偏好、主观因素掺杂其中，你再进行N次加工就很难提炼出很专业的内容，客户看得也是云里雾里，都是专有词汇堆叠。要想走得远飞得高，这一步不能省。

2.成功案例宣传阶段

第二阶段要树立“服务的成功案例最多”的形象，解决业务、技术等多元决策人群的第一次共识。

当公司发展了一段时间，积累了一些标杆案例了，就进入了把可证资源放大的第二阶段，需要做案例包装、客户证言、白皮书，同时适配一些内容直播、城市沙龙，为你的品牌资产再加码，完成品牌从认知到认可的阶段。

这对于营销人员的要求又不一样，除了提炼，还要能把客户对于这个行业的需求理解包括他对你的评价，翻译成新的东西，再通过直播、沙龙等等来做多元化的放大。

完成以上两个阶段后，企业基本就会形成一个独立的市场部门了，这个时候也是一个营销人员能否进一步完成从被动工作到主动工作的转折点。以上两个阶段的工作大部分是市场部能自主完成的，而接下来很多企业的市场工作会进入到一个瓶颈期，需要一个资深的市场管理人员来解决行业资源、内部资源沟通协调的问题，做最重要的一次品牌资产盘整，复盘查缺补漏，为后续第一次的客户决策层级破圈和扩大品牌影响力做准备。

品牌资产盘整一般来讲会涉及品牌识别体系（VI、SI、CI等，也包含IP周边等）、行业认知的渗透度（奖项榜单、客户主动询单占比等）、客户的认可度（NPS、满意度、转介率、愿意站台的客户占比等），根据不同行业和企业业务特点可以做调整和筛选关键指标。经过盘整比对之后，就会知道之前的被动工作大概做到了一个什么样的水平。

3.高层认知同频阶段

第三阶段要成为“对决策层最有说服力”的企业，解决KP的内部决策压力问题，帮助他们快速通过内部决策流程。

这个主要是针对有KA业务的企业，如果是PLG模式的这个阶段可能会来的更晚一些。KA业务的决策模型会比较复杂和理性，涉及的横向、纵向的人员比较多。这时候营销工作需要懂客户的业务逻辑、运营逻辑等，这样才能跟高管、非技术部门人员进行沟通并产生共鸣。对于营销人员而言就需要联合内外部的行业大咖，渗透高管圈层，并用业务高度的内容和说辞对他们进行影响，通常的手段是做品牌大会、KOL站台、品牌学院、圈层营销、联合营销等。

很多企业发展到一定阶段，在选择市场负责人的时候，看重的是他之前有没有做过什么投放，有没有做过数字化营销，有没有认识多少行业的人，能不能帮我获取更多的客户例子。但从我理解，当一个企业到第三阶段之后，你要对行业内的一些高管层级产生影响力的话，你选择的这个人，除了背景和能力之外，他对于商业本身逻辑的认知和这个人能不能直接跟品牌方高管谈笑风生，一起聊一些业务上的事，我觉得非常重要。因为只有具备这样的能力，才能在第三阶段真正去影响到这些角色，否则干的活还是和之前的活一样，只不过是这个人更有经验更有资源，可能你花的成本相对更低，仅此而已，把前两个阶段再巩固一遍，其实还是达不到第三个阶段。

很多企业发展到一定阶段去做商学院，去做研究院的目的就是这样，我花大价钱请一些对直接业务增长没有直接关系的人，平时就做研究，写书立论写分析案例，就是为了有一天需要对客户的高管或者老板直接影响的时候，他们确实有这个能力去做。因为老板见多识广，你行不行，对这个行业有没有认知，你说的理论高不高、对不对，其实他是能听出来的。

4.品牌引领行业阶段

第四阶段进入“在行业内最具共性口碑”时期，解决客户的安全感和自豪感问题，让选择了和准备选择你的客户感觉到自己的决策是正确的，以及自己的选择是引领行业的。

这个层面更多的是价值观认可度以及自身品牌影响溢出的能力验证。基本上这个时候企业已经进入到行业的领军行列了，需要考虑如何制造影响行业的话题，整合生态资源共同来做大行业蛋糕，进行从业人群的普世化教育、公益性质的投入、IP破圈、品牌理念与价值观输出、客户体验管理等。

在这个产业领导者阶段，企业可以利用自身资源去制定规则，引导一个全新产业的布局和发展，成为“创世者”，在你制定规则的领域内很难有人能打败你，只有你自己衰落。

达到这个阶段是跟公司的实力相关的，公司本身它在行业里至少能做到前几，他才有这个可能性。如果这个企业现状它确实是综合实力各方面达不到要求，只是口号喊得很响，很容易出现反噬。TOB是一个常态化生意，圈子又很小，如果说实力不济要去吹牛，大家其实就是会心一笑嘛，口碑可能后面想扭转都很困难了。

六、TOB品牌落地七个一你的企业处在哪个阶段，就做那个阶段的事情，在这个基础上再做进一步的策略组合优化，对于现有品牌就会有提升作用。

如何通过品牌战略进行破局，这是一个关键点。我在这个过程中发现光有品牌这一个维度是不行的，品牌+产业才是确实可行的发展策略，最终形成了七个一的理论，也是从品牌顶层设计到赋能业务落地的一个可行性路径。

品牌加产业对于企业来讲，就是品牌战略要跟业务直接相关，才能从最高的品牌定位一路下来最终到你的实际的业务增长。

1.一个明确的企业品牌定位

确认自身的赛道、客户、边界、价值点，为基础品宣资料提供支撑。对于B2B企业我个人觉得，从实际操作的角度，简单来讲可以从三个点来解答自己企业的定位是什么：

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