许多中国企业关于精细核算和工作数据化这一课是缺失的、是不擅长的，有些企业把核算制、精细核算制误认为是阿米巴机制，这实质上是一个错误的认知，精细数字化往往是关于事的，然而阿米巴经营主要关注人，因此仅仅依靠精细核算制是不可能完成阿米巴经营从事逻辑向人因果方面的机制转换的。
其实，单纯的精细核算、带着管理思维的核算机制，关注的仍然只是事逻辑的业绩成果，仍然是一种成果主义的思维导向，而对待工作目标的动力传递意义却被忽略。因为在原本的企业结构之中，按照管理的企业构架，经营模块属于最小化，企业只有一个经营者，那就是企业的老板。这种只有一个经营者的企业构架，不可避免地决定了企业之中业务目标、工作目标的结构与机制。这一点其实是学习阿米巴经营模式时容易被中国企业家忽视的一个问题。如果企业的目标结构特别是目标传递结构没有发生本质的改变，仍然是在延续原本那种管理体制的指令传递机制，那么实行阿米巴经营也就只能够停留在一种表面形式、表面手法上，换汤不换药，不过是把管理模式换了一个新名目而已，不可能触及到企业思想的根本改变。我们一直说，学习稻盛经营思想需要动根动本的。
其实有些企业老板是希望企业员工学习稻盛思想、学习阿米巴经营而不是自己学习，一心希望员工能够做到“付出不亚于任何人的努力”，而自己并不需支付更多的工资或者费用，也就是“又让马儿跑得快，又可以让马儿不吃草”的出发点。
目标是谁的，动力就是谁的，那个确立目标的人也会被目标的动力所点燃。另外，目标源、动力源的位置也会决定目标和动力的传递方向、传递机制以及动力结构。
在那种管理的构架之中，企业的根本经营目标是由企业老板自己亲自制定的，然后通过层层指令分解下达给属下、管理团队，直至基层执行层员工。因此，一旦企业运营转变成阿米巴经.营模式，大家肯定是不会运用那种适用于新模式之下的目标确立机制，甚至也根本就没有意识到关于经营模式目标机制与企业原本在管理机制下的目标机制有什么本质的不同，因此在那些肤浅的阿米巴实践中，企业运作依然一直是在沿用管理模式框架之下原本的那种工作“目标分解制”以及“指令传递制”的运作方法枣老板制定年度大目标，然后企业计划部门将业务目标进行分解，再层层指令下达到执行人员。也就是，企业的基层只能是一个被动的执行层，只是执行最后分到手里的工作目标而已。企业的高层甚至企业老板才是真正负责制定目标的那个人。因此企业的高层也叫做决策层，而企业基层仅仅是执行层，与目标制定无关。
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