一、民营企业特点： 1、专门化程度不高： 企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；2、集权化程度高： 决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。 但随着企业的成 长逐渐成为发展的阻力；3、内部关系复杂： 企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。 二、民营企业项目特点：1、民营企业领导人高度参与，对咨询过程会高度重视，主要体现在以下几个方面：1）投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；2）企业领导人咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题主动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行； 3）民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；4）民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望；5）人员安置是相对次要的问题。民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，公司内部
人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。 三、项目应对： 1、项目经理应花较多的时间与企业老板沟通，重大决策性问题主要与老板或在老板主持的会议上讨论，事务性事宜可与项目总监直接沟通； 2、加强互动。由于
组织结构设计等项目咨询牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与
利益相关者进行互动，使多数人感到项目方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。 四、
国营企业特点： 1、内部关系复杂： 国有企业错综复杂的人际关系，考核奖惩措施难以得到有效实施；2、国家政策影响大： 上级干预较多，很多内部决策自己不能做，员工“主人意识”较强，内部分配平均主义现象较严重； 五、国营企业项目特点： 1、企业领导人受到的局限大，难以放开手脚开拓经营，管理人员的
政治意识较强，重程序、重角色而非重效率；2、客户更希望咨询顾问能以专业经验“摆平”有关基层员工，或是为取得上级支持提供专业理由。即，很多内部不方便操作的事情，借由外力也就是咨询项目组来完成；3、国有企业领导人咨询过程中通常不会明确表达出自己的需求，而比较含蓄，与咨询公司接触更多的通常是客户的直接办事人员，国企领导人对咨询过程参与度不高；4、咨询过程的主导性不强，国企总经理通常不会将自己的要求，所存在的问题明确主动提出，而是让咨询顾问去寻找问题，确定问题，并解决问题，只是在解决问题的方向与其所期望的方向不一致时会简单地提一下；5、国有企业总经理通常不会接受激烈的变革方案，对政治风险敏感。 六、项目应对： 1、项目经理应花较多的时间琢磨国企总经理表达的意思： 不清楚或不是很肯定时可将自己的理解试探性地提出来讨论，尽早弄清其意思，这是决定项目成败的一个重要因素，满足了客户总经理的咨询需求，项目成功就有保障。