1、制定具体的、明确的企业人才培养目标。
管理者应该清楚企业现在人力资源状况，根据企业战略规划的未来需要的人力资源需求做出人才储备工作，如何弥补这两者的现实差距是培养转型人才的关键。可以对企业人力资源的盘点、人力资源结构、既定关键岗位的人力盘点等方面入手。
2、把握企业人才培养的核心对象。
企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。企业培养的核心对象是中高层人才，这能保证企业未来的发展。优秀的部门主管可以带出更优秀的基层员工。其实，企业的管理工作基本上是由基层人员承担的，但是组织的人是那些比较有能力和晋升意向的员工是企业未来需要的人才资源。培养是将资源集中在管理者和有潜力的员工身上，由此企业才会兴旺。
3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。
企业中的人力资源部门不承担员工培养的任务，只是企业人才培养的组织者。管理者设定目标，再采取哪些行动，将目标有效传达给部门员工。管理者将工作分门别类和具体分配职务，组织适当的结构来完成任务。
4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。
构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。
您好！
您很看中构建企业人才培养和发展体系，这对提升企业竞争力有很大帮助。
根据调研数据，受疫情影响，2020年1-7月有231万家企业注销，其中50%为3-5年企业。内外部环境变化剧烈的时代，如何存续成了拷问企业的灵魂问题。
到底什么样的企业能够存活下来？
总体而言，拥有大目标、小团队、有弹性、有韧性、有开放接口的企业，未来转型会较为顺利，并更容易存活。
诚然，许多CEO都同意企业的转型刻不容缓，而与此同时疫情教会他们另一件更重要的事就是，领导力与价值观总是最重要的，尤其是在一场危机中。这里所说的领导力，并非指高层领导力，而是全员领导力。根据DDI十年来的测评数据，各类企业中合格的中基层领导者占比都不足50%，对比高层领导者的数据，你会发现形成了一定的人才落差。
这意味着，企业高层制定的战略，很有可能因执行不力而流产。结合近些年来引起热议的“让听得到炮火的人做决策”，时代已经在提醒我们一件至关重要的事——领导力下沉。
数字时代，每个组织都要成为听得见炮火的组织，我们更期待真实接触客户且处于市场前沿的一线伙伴能够把重要的信息和决策带回组织。正因如此，我们要让领导力下沉，并且要让领导力下沉的速度更快，这是时代的趋势，更是现实的要求。
做公司从来不是一个人的事，而是一群人的事。尤其在更加要求敏捷高效的未来，整个企业中更多具有领导力的员工，支持战略落地和业务成长，是企业存续发展的当务之急。
企业人才培育的关键抓手是什么？
然而，一方面，基中层的能力缺口较大，另一方面，他们忙碌于完成一个个的任务目标，无暇兼顾自我发展，那么，企业究竟该如何提升一线作战部队的领导能力呢？
英跃认为，一是要缩短发展闭环，二是要选对发展方法。
要务1：缩短发展闭环
业务挑战越是紧张多变，人才培养的周期越要「快」。
今天，重新检视企业培养体系，“将整个体系搭建完成，再思考怎么去培养”已落伍于时代，先找到关键点，找出关键岗位需要什么样的条件，并据此做出项目设计，将人才先赶快培养起来，同步再去做体系建设，才是契合快速发展的聪明做法。
要务2：选对发展方法
根据最新的调研数据，企业在做人才培育项目时，62%的L&D伙伴认为没有时间是最大的阻碍，其次为预算限制（42%）。
解决这些问题，关键在于一个字「轻」。
这里不是说轻视人才培养，而是借助数字化技术，赋予HR「举重若轻」的能力。
如今，学习培训不仅可以无痛转移线上，甚至能够做到既省钱，又灵活，更有效。
企业的快速发展，需要人才及时成长补位，而适配生存一线人才的快速成长，必须采用灵活、高效、实用、精准的培养方法。
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