一、民营企业人力资源管理的涵义
所谓民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。民营企业大体由个体、私营企业，乡镇企业，民营科技企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等五部分组成。民营经济是民营企业群体的总称，是我国市场经济的重要组成部分。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性，人力资源的核心是人力，关键要素是智力。
民营企业人力资源管理是指民营企业采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理的基本功能主要包括规划、甄选、考评、激励、开发和调配，这六大功能相互联系、相互促进。
目前看来，民营企业的人力资源管理普遍存在着问题，严重阻碍了民营企业的进一步发展。新经济时代，企业强调以人为本，而民营企业在与其他企业的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此，民营企业必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，加强人力资源管理。
二、我国民营企业人力资源的特点及存在的问题
1、家族“圈”化和管理“家长”化并存。在民营企业中，重要职位一般由家族成员担任，实行家族式领导。家族成员往往以元老自居，自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，其他人都是“外人”，把招聘来的员工排斥在“圈”外。很多民营企业虽然具备了一定的经营规模，但仍摆脱不了家长式的管理作风，主要依赖领导者的个人指令，缺少规范的组织架构及明确的管理制度。
2、人力资源管理体系配置不科学。家族企业人力资源管理体系的配置首先存在管理职能界定不清的问题，其直接后果是机构设置不科学和人员配备不合理。在人员配备上，专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，大多未受过专业训练，停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中。其次，没有较好地组织和协调“竞聘—管理—任用”等规范化程序，造成管理和技术上的精英少，掌握多种技能的复合性人才更少，企业的内部控制管理的基础差，人才的价值得不到体现。同时，没有建立长期的人才储备机制，一味依靠熟人介绍人才，使得关系趋于复杂，信用度偏低。
3、人力资本产权不明晰。产权明晰是现代企业制度的基本特征。产权明晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权要明晰，还要求企业物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰、企业人力资本所有者之间的产权明晰，但后两方面在家族企业人力资源管理中似乎被忽略了，这正是家族企业人力资源管理中存在的根本性弊端。我国许多家族企业的决策往往由掌握绝对控股权的老板说了算，其他管理人员由于没有物质资本股权无法进入董事会参与高层决策。由于企业集团规模的庞大和复杂性，老板的个人决策往往会失误，有时还因此造成企业的“猝死”。即使老板乐于听取员工的意见，也只是体现在老板个人的道德意志上，由于没有股权性质的制度性约束，老板还是极有可能作出非理性决策。
4、民营企业人力资源存量不足。很多民营企业面临的问题是人才缺乏，尤其是管理人才缺乏。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上大部分仍处于经验管理阶段，管理人员专业结构单一，复合型管理人才少。
5、劳动人事法规政策观念淡漠。一是相当部分民营企业并未能与员工签订书面劳动合同；二是企业管理层在劳动合同执行过程中不规范，对管理、技术人员跳槽没有任何约束力；三是劳动合同本身和执行不规范，存在大量歧视性和禁止性条款，企业经常单方变更或解除劳动合同，如延长劳动时间又不给加班费，不给员工购买社会保险等。
6、缺乏有效的激励机制。民营企业虽然可以自己决定薪酬，但很多民营企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评估，致使薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的生产积极性，容易导致人才流失。
7、缺乏科学有效的员工培训机制。民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是管理人员的管理能力与综合素质不能适应企业发展及市场变化的需要。市场经营等方面的培训只停留于表面形式，缺乏深入系统的考虑，甚至错误地认为这种培训投入是为别人做嫁衣裳，得不偿失，致使培训毫无计划性、针对性。
三、我国民营企业的人力资源管理策略
1、摒弃家族式管理，建立现代企业制度。建立规范的现代企业管理制度将成为民营企业淡化家族色彩的有效途径。面对着知识经济时代和国际化的大市场，民营企业要想扩大发展，就不能依靠民营企业家独自打拼，因为他们的知识和能力往往不能适应现代企业要求和竞争的需要，需要借助外来的力量来经营和管理企业。目前，我国的经理人交易市场日趋完善，已形成了一批比较完善的专业经理人队伍，所以我国民营企业有必要根据企业的发展现状引进职业经理人。民营企业在引进职业经理人时要注意适当放权，让他们参与企业经营的重大事项而不是把他们当门面来装饰；同时还要增进企业家与职业经理人的沟通，使双方形成高度默契、互信和谐的关系。这样才能创立新型管理制度，实行规范化管理，使企业稳定、有序地发展。
2、建立科学合理的人力资源战略规划。我国民营企业应根据现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制定一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。只有建立完善的人力资源管理规划，才能提高企业的管理水平。在制定具体规划时，首先应通过职务分析明确所有员工的职位职责，发挥每个员工应有的作用。同时，根据职务分析和企业实际运营情况确定企业人力需求状况，制定科学合理的招聘策略，选择合适的人才上岗，避免人力资本的浪费。其次，为员工建立职业生涯发展体系，即帮助员工开发各种知识与技能，使其发挥出各自的潜力，明确自己的发展方向，实现个人价值。要努力地使员工的兴趣爱好、价值取向和企业所需一致，让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关，从而确保企业人力资源规划的有效实施。
3、建立留住人才的机制。（1）民营企业要为员工们提供一定的福利保障，让员工无后顾之忧并且有较强的安全感，使他们愿意在企业长期工作下去；（2）老板与员工之间要保持信任，老板要能充分授权，使员工发挥其应有的能力；（3）要合理储备人才，保证生产的正常运行，提高员工的竞争意识；（4）建立人才预警机制。随着产品的高科技含量越来越高，企业的竞争也表现在人才方面的竞争，尤其是那些高尖端人才。民营企业有必要通过合理的预警机制，对掌握企业核心技术和核心机密的人进行限制，从而储备一定的人力资源，以免企业损失重大。
4、构建全面、科学有效的激励机制。民营企业要想建立科学有效的激励机制，发挥激励机制在人力资源管理中的功能，要努力做到以下几个方面。
（1）建立多维化的激励手段。一方面，我国民营企业要结合使用物质激励和精神激励，不能过分强调某一方。不可否认，薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要，但他们绝不是完全为了这些而工作，更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。因此，民营企业可以为员工提供诸如目标、荣誉和情感等精神激励，从而使员工得到精神上的满足。另一方面，企业在采取激励手段时要因人而异，因为每个人的需求是不一样的，要针对不同层次的员工采取不同的激励手段。例如：对于普通员工，企业可以针对员工的不同需求(如社会需求、尊重需求和自我实现需求)采取不同的激励措施；对于企业经营者，可以逐渐引入股权、股票期权等长期行为激励项目；而对于专业技术人员，可以为他们提供良好的办公环境，职业发展的机会以及从生活待遇上给予关心和照顾。
（2）建立公平的绩效评估体系。一套公平的绩效考核体系也是激励的前提，我国民营企业要根据员工绩效确定薪酬，在评估时要做到客观、公正而不能随意虚报。要让每位员工了解自己工作的真实状况，这样才能激励他们锐意进取，不断进步。
（3）加大对员工的投资。众所周知，人们知识、技能的发展存在着“获得——运用——再获得——再运用”的规律。我国民营企业要想立足于市场，就必须加大对员工的投资，对员工进行培训。培训不但可以改善员工的知识结构，提高员工的技能，满足员工职业发展上的需要，而且还会让员工感觉到自身素质的提高。这样可以激发员工的积极性，让员工更有激情和动力为企业服务，从而提高企业的竞争力。
5、加强企业文化的建设。我国民营企业要想使培训、绩效、激励、沟通等人力资源管理活动得到有效实施，并将这些活动的核心价值观灌输到员工的头脑中，真正得到员工的认同，就必须注重企业文化的建设。我国民营企业要结合企业的实际状况，建立良好的企业文化，做到人本管理、诚信经营，并将企业文化理念融入制度中，继而融入员工的思维和行动中，形成企业的向心力和凝聚力，以此充分调动员工的生产积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。
进入21世纪，我国的民营企业必须重视人力资源的管理，在充分尊重、满足员工个人发展与精神的基础上达到企业与个人的“双赢”。总之，只有结合我国民营企业的实际，积极应对人力资源管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，提高人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
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