第一章 管理系统
管理的概念
管理就是设计并保持一种良好的环境，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以高效地完成既定的组织目标的过程。
组织的概念
组织: 指人们一起工作创造盈余的群体。
组织都具有三个共同的特征
每一个组织都有一个明确的目的
每一个组织都是人的组合。
每一个组织都有一种系统性的结构。
管理职能的涵义与内容
管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
五大职能：
管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。
管理对象：
管理对象——组织的形态
社会组织
社会组织内部的单位或部门
管理对象——资源或要素
人员、资金、物资设备、时间、信息
管理机制的涵义与特征
管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制的特征：
(1)客观性 (2)自动性 (3)可调性
管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。
管理机制以客观规律为依据。
动力机制主要构成
动力机制的构成 内 容 作用原理
利益驱动 人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行 是由经济规律决定的
政令推动 管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行 社会规律决定的
社会心理推动 管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标 是由社会与心理规律决定的
第二章 管理思想
管理理论发展史
纵观西方管理思想发展的全部历史，大致可以划分为四个阶段：
早期管理思想阶段，产生于19世纪末以前；
古典管理思想阶段，19世纪末至1930年，以泰勒和法约尔为主要代表；
行为科学思想阶段，1930年至1945年，以巴纳德和梅奥为主要代表；
现代管理思想阶段，1945年以后至今，管理思想活跃，出现了管理理论丛林现象。
关于人的本性的假设：经济人－理性人－强互惠人（另一种说法：经济人－社会人－复杂人）
泰罗科学管理理论的基本原理：
1. 用系统的管理知识来替代经验
2. 群体活动必须协调，而不是各行其是
3. 人与人之间应该合作，而不是惟我独尊
4. 工作的目的是产出最大化，而不是限制性产出
5. 要促使工人为自己、也为公司最大限度地发挥自己的潜能
对泰勒科学管理的评价
（1）贡献
第一次使管理从经验上升为科学
讲求效率和调查研究
计划和执行相分离
（2）局限性
把人当经济人
局限于基层管理
古典管理理论的特点
基于“经济人”的人性假设
出发点：经济利益驱动
管理手段：“胡萝卜+大棒”
研究方法：静态研究管理一般过程
战略管理思想及代表人物
企业构建竞争优势的三种基本战略
企业再造理论
企业再造的基本含义。
按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业再造流程的过程
⑴诊断原有流程
⑵选择需要再造的流程
⑶了解准备再造的流程
⑷重新设计企业流程
“学习型组织”的基本思想
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。
第三章 管理与社会
学会：从企业面临外部环境的复杂性和动态性对企业进行定位。
企业的伦理道德的定义及其对企业的作用
在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。
提高伦理道德标准的途径
加强事务透明度和对伦理准则的宣传
通过教育提高公众对伦理问题的关注程度
挑选高道德素质的员工
对员工进行伦理道德教育
伦理行为制度化
鼓励内部揭发
企业的社会责任
企业的社会责任是企业所承担的社会责任。
两种相反的社会责任观：
古典社会责任观认为，职业经理对股东负责；
社会经济观认为，建立和维持更大的社会责任。
赞成公司社会责任的主要论据：公众的期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利益；资源占有等。
理解“企业价值最大化”，“股东价值最大化”与“社会价值最大化”，“顾客价值最大化”的区别，以及目前世界上各地区企业的企业经营理念的地区分布特征。
第四章 计 划
计划的含义
计划（Plan）：定义组织的目标，制定实现目标的全局性战略，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。简言之，选择任务和目标，同时决定其实现方法。
计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）
计划的目的是给出努力方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制
战 略
战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序，但不确切说明怎样完成目标。
战略(strategy)是指确定企业的使命或意图和企业的长期基本目标，并采取行动配置实现目标所需要的资源。
企业按既定的方向做出调配资源的决策
不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路
业务层战略的种类
成本领先战略
通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务
企业怎么获得成本领先优势
高效率的运作
规模经济
技术创新
人工成本
优惠地取得原材料
差异化战略
通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务
这种战略强调
产品或服务具有独特的性能或价值
杰出的产品质量
迅速创新的能力
技术性专长
消费者独享或高档的感觉
采用差异领先战略企业的风险
集中战略 Focus strategy
集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势
集中成本领先：既讲究款式又要求低价的青年消费者构成了宜家的细分市场
集中差异领先：法拉利生产特小型的超级车
目标是独占这个细分市场
集中战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑集中战略的附加成本
研究表明，集中战略也许是对小企业最有效的战略
采用差异领先战略企业的风险
整合战略 Integration
当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益.
后向整合 Backward vertical integration:
生产或加工其所需原材料.
前向整合 Forward vertical integration:
销售其产品或对产品进行深加工
多元化战略 Diversification
在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域.
相关多元化 Related diversification:
进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营.
不相关多元化 Unrelated diversification:
为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营.
制定战略的工具
波士顿矩阵
生命周期法
行业结构分析
TOWS分析
选择竞争优势
按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事
认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略
总成本领先战略
差异化战略
集中战略
选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处
保持竞争优势
要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势
保持竞争优势的方法
利用专利和版权减少仿制
当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率
与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力
鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争
TOWS矩阵——情境分析的工具
内部
外部 S 优势（建立） W 弱点（弥补）
O 机会（利用） SO战略：最大-最大
通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生 WO战略：最小-最大
力图通过克服弱点利用机会
T 威胁（避免） ST战略：最大-最小
考虑利用公司优势躲避威胁的途径 WT战略：最小-最小
基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁
盈亏平衡分析（原理及计算公式）
第五章 组 织
纵向关系：权利与责任
股东的权利与责任
股东的权利：投票权和分红权（一股一票制度）。
股东的责任：有限责任
董事会的权利与责任
股东与董事会之间的关系是信托关系。
责任：对股东履行受托责任、对公司履行真诚责任、对职位履行合格责任
权利：制定战略、确定政策、监督管理者。
高层管理者的权利与责任
董事会与高层管理者之间的关系是委托—代理关系。
权利：接受董事会的委托（代理权），负责公司的日常经营、决策
责任：对董事会负责、对股东负责。
生产者的权利与责任
工人受雇于公司，签订雇佣合约
权利：领取合约工资及相应的奖金
责任：遵守公司章程、负责产品的生产
组织结构设计原则
为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则
既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析
纵向原则
统一指挥 Unity of command
职权与职责 Authority & Responsibility
管理跨度 Span of Management/control
集权与分权 Centralization & Decentralization
横向原则
劳动分工 Division of Labor
部门化 Departmentalization
组织结构的基本形式
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线——职能制
（四）战略业务单位制
（五）矩阵制
（六）虚拟组织
战略业务单位制（事业部制）
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足,指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高
适用：面对多个不同市场大规模组织。
战略——结构理论
战略 结构方案
创新战略 有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化
成本领先战略 机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权
模仿战略 有机—机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松
组织文化的定义及内涵
指组织成员共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。它使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化的7方面的特征：
创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险
注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节
结果定向：集中于结果而不是强调实现这些结果的手段
人际导向：管理决策是否考虑到决策结果对组织成员的影响
团队定向：以团队还是以个人来组织工作
进取心：员工进取心和竞争性如何
稳定性：重视维持现状不是重视成长
组织文化的构成
组织文化的构成分为三个层面
组织精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等
制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等
物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络.
我国组织文化面临的问题
组织文化的设计
第六章 人 员
绩效考核体系
绩效考核定义
绩效评估是指对工作行为的测量过程，即用一套既定的标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。
绩效考核作用
绩效考核是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效的作用；
协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资；
决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘；
帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策；
通过反馈，激励员工。
绩效考核功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）；
帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）
基于公司战略分解的绩效指标体系
职业生涯战略设计
为什么要做职业生涯规划？
职业生涯规划的有效途径有哪些？
第七章 领 导
*马斯洛的需求层次理论
他假设每个人有五个需要的层次
生理需要：衣食住行等。
安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。
社会需要：友谊、爱情和归属等。
尊重需要：自尊、荣誉、地位等。
自我实现需要：成就感。
马斯洛（Maslow）的需要层次理论的构成根据三个基本假设：
只有未满足的需要才能影响人的行为
人的需要按重要性和层次性排成顺序
当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
领导的定义
领导是一种影响力，即通过对人们的有效影响而使其有强烈意愿并努力达成组织目标的一种艺术或一种过程。
领导者: 施加影响的人
领导职能对所有各类群体行动都有重要作用
领导的构成要素
权力——有效并以负责的态度运用权力
对人性的理解
鼓舞能力
领导风格与组织氛围的协调
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