第1个回答 2011-07-23
1、项目的目的或作用；
2、项目成员，或组成；
3、保障项目顺利完成的措施；
4、项目期间及后续事宜安排；
第2个回答 2019-01-18
1.1.4项目变更管理
变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。
变更管理过程
下图对将要执行的变更过程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更，同时也明确变更管理中的职责分工。
提交变更申请
本步骤中项目各方都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：
l 变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如项目范围、软件需求、项目计划、组织结构等）；
l 变更申请人完成填写《变更管理表》中变更申请栏，并将其交项目经理。
审核变更申请
授权项目经理对变更申请表进行初审，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供项目管理委员会评估变更可能带来的影响。做出上述决定的基本依据是：
l 提交的可选择变更数目；
l 申请变更可选性的复杂程度；
l 提出的变更解决方案的衡量。
识别变更可行性
涉及变更的可行性识别，完成填写《变更管理表》中变更可行性说明栏，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对变更需求、变更可选项、变更成本及利益、变更风险及事项、变更带来的影响、变更的建议和计划的定义。项目经理将整理所有变更文件并报项目管理委员会做最终审核，这些文件包括：
l 原始的变更申请表；
l 已通过的变更可行性研究报告；
l 所有支持性文件。
批准变更申请
本步骤涉及项目管理委员会对变更申请的正式审核，填写《变更管理表》中变更审批意见、变更审批人签字。决定是否变更的标准大致为：实施变更给项目带来的风险、不实施变更给项目带来的风险、实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）等。项目管理委员会可能做出下列任何一种结论：
l 拒绝变更；
l 要求与变更相关的更多信息；
l 批准变更申请；
l 在特定条件下批准变更。
实施和结束变更申请
本步骤涉及对变更的全面实施，包括：
l 确定变更进度（如：实施变更的日期）；
l 实施前对变更进行测试；
l 实施变更；
l 对实施变更的成功度进行审核；
l 就实施变更的成功度进行沟通；
l 在变更日志中结束变更。
变更管理表
变更管理表是一份综合的表，包括变更申请、变更可研说明、变更审批意见、变更审批人签字。变更申请栏中可以填写问题现象及其产生原因，如果有其他的书面说明，则可作为附件引用。
项目名称：
变更编号：
变更申请人：
变更申请人单位：
变更申请：(变更描述和变更原因)
变更可行性研究说明：
变更审核意见：
变更审核人员签字（日期）：
1.1.5项目风险管理
项目风险涉及到项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。项目风险管理则是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命期内风险的科学与艺术。
风险管理方法
根据多年的项目实施经验，总结了一整套风险管理的方法，包括从哪里找风险，怎么分析风险和如何应对风险。我们的具体做法是：
首先，在思想上保持持续不断的风险意识，积极识别各种风险，但不是事无巨细处处设防。作为项目管理人员应该清楚的认识到，项目从一开始的很多东西，比如项目建议书、可行性报告或项目计划就都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立，而这其中隐藏的问题都会为项目带来风险。
其次，从宏观和项目内部两个方面找出风险的来源。首先在宏观方面，我们从项目周期、控制过程、团队安排和人员技能等方面找出潜在的问题，并采取相应的措施规避项目风险；其次在项目内部，我们以工作分解结构图（WBS）的每个阶段成果作为风险分析的对象，从风险来源——技术性风险、协调性风险（即政企之间形成的矛盾）和执行过程产生的风险，并且结合我们公司多年的经验与教训找出潜在的危害，然后运用概率、分布频率、平均数众数和头脑风暴法等技术手段进行风险的分析和量化，然后制订教育培训、严格执行公司各项规章与规范等相应的措施来规避风险。
第三，不断的进行项目风险分析。随着项目的进展，已认别出的项目干系人的风险逐渐减小，但是未识别的项目干系人的风险却越来越大，而且还有其他预想不到的情况，新情况的出现都会导致新风险的产生。因此我们在项目的实施过程中不断地进行风险分析，以便使之细化。
最后，将风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总和分析，形成风险管理报告，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
风险处理程序
1. 风险项目提出：由项目中各小组提出其所面临最迫切的议题，并提出对应解决方案。
2. 风险项目列表：将所提出的项目与本项目风险项目表比较，可直接列入项目表中或是修改原有项目，使其涵盖范围扩大，之后，将其余项目作一分析，区分其是否属于正进行中工作，（例如某些已实施的项目因变更关系而重新实施，但这些项目不影响项目整体进度、成本，只是工作稍作复杂化。）倘若判断为真正风险项目，则将其列入风险项目表中。
3. 风险项目追踪：各项目小组负责追踪其个别的风险项目，将结果与进度向项目经理报告。此追踪工作包括移除非属风险的项目、修改控管风险的方法及增加新的项目。若有必要，则由项目指导委员会协助风险控管。
4. 风险项目检视：此风险项目表可视其需要，于例行的项目管理计划检视会议中进行修改工作。
风险分析与应对
风险范畴
风险因素
可能的影响
缓解策略
需求阶段
需求不清
1. 项目范围不清
2. 客户不认可
1. 挖掘客户的真实需求
2. 需求评审，得到客户的确认
用户沟通
1． 用户参与不积极
2． 缺乏单位主管领导的支持。
1. 工期的拖延
2. 实施成本增加
1. 加强领导与协调，统一思想，取得对整个项目目标的一致认识
2. 选派一名客户代表专门负责进行项目相关的事情
3. 每周召开项目例会，由用户审核需求分析等文档
4. 定期通报项目进展情况，每个阶段的可交付物一定要有用户签收
项目实施
项目范围的失控
1. 项目范围不自觉扩大
2. 开支超额
1. 成立联合项目小组。在项目定义上仔细论证。
2. 项目分期执行，新的非紧急需求在下一期实施中考虑。
系统运行
测试与实施可能会影响到生产系统
1．生产系统可能会停机
2．测试计划可能要延期
1. 尽量完善计划与方案，减少停机时间。
2．和客户协作，找出影响最小的停机时间。
人员问题
项目人员不到位
1. 项目周期将会延期
2. 开支超额
1. 授权项目经理解决冲突
2. 划分项目小组
3. 设置整合及跨职能区小组
1.1.5沟通管理
项目沟通
在IT 项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，管理层的大力支持，需求的明确表达。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。
沟通包括项目组内部沟通和与用户沟通两个方面，内部沟通是保证项目的内部环节运作顺畅，各项资源能按要求到位的重要工作，而进行细致的用户沟通，是避免项目目标和需求出现偏差的重要手段，沟通的方式是不拘形式的，从简短的谈话到定期的会议，从简单的书面文件到即时查询在线进度表和数据库，从电话到电子邮件，甚至视频会议，远程控制等等。
阶段评审会议
在项目建设中，在每个阶段的结束，都需要对项目结果进行阶段评审会议，以确保大家对项目进行到目前为止的结果予以认同。
参与人员根据实际情况进行调整，有可能是项目组、客户方、或者高层管理人员。如：需求调研阶段结束后，大家共同对需求规格说明书进行评审，确认需求规格说明书描述了客户所提出的全部需求。
报告
在项目过程中，我们会提交两种类型的报告：
《项目周报》
项目周报，可以由项目团队成员为项目经理准备，由项目经理为客户准备，或由项目经理为机关的上层管理者准备。
项目周报的纲要如下：
l 自上次报告以来的工作成果；
l 以前发现问题的解决进展；
l 下周工作计划。
项目周报表格如下：
Ø 项目周报
Ø 项目经理
Ø
Ø 项目名称
Ø
Ø 技术经理
Ø
Ø 报告日期
Ø
Ø 本周计划完成的工作
Ø
Ø 上周实际完成的工作
Ø
Ø 上周工作的差异说明
Ø
Ø 差异解决计划与建议
Ø
Ø 需要的支持说明
Ø
《项目汇报》
在一个项目中，必要的汇报将能保证项目负责人对项目进行有效的控制，同时也能使用户方了解项目的进展情况，保证问题的暴露和解决能控制在一个相对比较短的时间内。为此，在项目过程中，项目人员需要进行以下方式的项目汇报工作：
报告类型
提交周期
提交时间
主要内容
提交人员
月度工作总结
每月提交
每月16日前
本月工作内容（明确到每个工作日）；心得、建议
项目负责人；项目实施人员
项目情况汇报
项目实施过程中
随时
遇到的问题；可能导致的后果；解决思路与方法；需要的协助
项目负责人；项目实施人员
项目总结
项目结束时提交
项目结束后5个工作日内
项目基本情况；实施过程；问题及解决方法；心得、建议
项目负责人
1.2质量保障程序
本小结涉及内容为在项目实行管理中，我们所采用的质量控制方法及程序。这在指导与监督系统集成和企业IT建设有着非常重要的作用，是我们向最终用户提交高满意度成果的保证。
具体内容包括几个方面：
Ø 质量管理规范与标准
Ø 项目质量保证策划
Ø 质量度量
Ø 质量考核
Ø 过程监控与阶段评审
Ø 系统测试与验收
Ø 配置管理
Ø 文档管理
Ø 独立的项目审计
1.2.1质量管理规范与标准
质量管理是项目管理的关键环节。为了确保该项目的顺利实施，根据ISO10006项目管理质量标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施进行全程的质量管理工作。同时在项目实施过程中将遵循ISO10006的标准进行管理。
1.2.2项目质量保证策划
在本项目中必须统一标准，明确定义保证项目质量的责任和方法。结合项目的实际情况，质量保证策划可分为以下几点：
Ø 项目经理在项目的进度、问题上进行监督、协调和指导。
Ø 项目技术负责人在项目的技术问题、实施进度上进行监督和指导。
Ø 项目负责人进行项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改进的方法，由始至终负责整个项目的实施。
Ø 选派具备专业特长的项目工程师认真准备针对自己领域的工作、培训或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，圆满解决客户提出的相关问题。
Ø 每一个阶段的工作内容结束后，做工作总结和定期的状态报告会，以保证客户和项目负责人能及时跟踪工作的进展
1.2.3过程监控与阶段评审
在项目计划阶段，成立由技术专家与用户组成的项目评审小组，职责如下：
Ø 对项目可行性进行评审；
Ø 对项目实施计划进行评审；
Ø 对每个阶段成果和阶段报告进行评审
1.2.4系统测试
项目实施过程包括多个方面的工作和任务，每一项任务的完成、每一个文档的提交、每一个设备、软件或应用系统的交付，都有相应的完成标志和测试、评估和验收标准。对于系统、网络与应用等重大的工作里程碑事件，测试验收工作更为严谨和充分，计划更为周密。
按照项目实施程序，整个项目实施过程中要对不同的交付项目进行如下各类测试和验收中的一种或几种。
Ø 安装测试
采用标准的测试程序(如硬件设备开机自检)和操作方法，对交付件进行测试。通常用于对硬件设备和系统软件的验收。
Ø 系统集成测试
对整个系统，包括硬件、系统软件、数据库复制程序、应用程序、网络等各个方面进行全面测试，验证系统是否达到设计目标的测试过程。
Ø 容灾系统切换实施测试、容灾系统演习测试。
Ø 性能测试、压力测试
性能测试是对系统设计的各种数量化指标进行测试，检验交付系统是否达到设计要求的过程。压力测试的内容包括测试系统在特定工作负载下的性能表现。
1.2.5配置管理
配置管理工作贯穿于整个项目实施过程中，配置管理人员的工作内容如下：
Ø 制定配置管理计划
为配合项目管理，在项目实施初期，配置管理人员与项目经理协商，制定配置管理的计划，规划未来的配置管理工作。
配置管理计划的约束条件：
Ø 配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础，参考工作说明书；
Ø 配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版，与工作说明书和质量保证计划相一致；
Ø 配置管理计划能够指导未来的配置管理工作，配置管理工作必须以配置管理计划为基准；
Ø 配置管理计划必须经过最终的评审通过，才能够成立；
Ø 如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要，可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助，指导未来的配置管理工作；
Ø 规范配置管理环境配置管理计划制定结束后，配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作；
与项目负责人讨论变更控制的实施与项目负责人讨论项目中变更控制实施的措施，指定出相应的变更控制流程。
1.2.6文档管理
文档在技术实施人员、维护人员、用户以及计算机之间的关系是多向的。在项目的各个阶段中以文档作为前阶段工作成果的体现和后阶段工作的依据，这个作用是显而易见的。我们在文档管理中把文档分为三类：
n 管理文档：项目实施人员需制定一些工作计划或工作报告，这些计划和报告都要提供给管理人员， 并得到必要的支持。管理人员则可通过这些文档了解项目安排、进度、资源使用和成果等。
n 项目执行文档：这类文档是为了保证项目实施按照规范和正规流程来执行，也是为了保证工程质量。
n 用户文档：实施人员为使用户了解产品的使用、操作和维护提供详细的资料。
详细文档列表如下：
管理文档
项目周报
个人日报和周报
项目会议和纪要
QA周报
进度周报
项目执行文档
容灾系统文档
IT系统现状及应用关联分析报告
业务影响分析报告
容灾系统应急预案
容灾系统切换实施方案
容灾系统演习方案
日常管理维护方案
数据复制实施文档
环境数据收集文档
安装配置方案
生产节点软件安装配置文档
备份节点软件安装配置文档
配置文件
集成文档
设备供货清单
产品说明书
货物验收报告
系统实施计划
系统实施手册
测试报告
试运行报告
项目总结报告
终验报告
用户文档
系统技术实施方案
技术参考手册
产品安装手册
产品使用和维护手册
系统管理员手册
1.3项目实施
1.3.1实施计划
仅有一个清晰的工程组织对于项目的完成是远远不够的。在有充足的组织能力之后，还需要一个完善的项目实施计划。
项目审批立项阶段（2017年2月至2017年6月）：
1）进一步落实项目领导、管理、实施机构；
2）项目需求分析报告、建议书编制及报批；
3）可行性研究报告编制及报批；
4）初步设计编制及报批。
项目实施阶段（2017年7月至2011年10月）：
1）编制招标文件，进行设备、工程及服务招标；
2）商务谈判，签订合同；
3）相关标准规范的研究与制定；
4）网络线路铺设；
5）数据中心、灾备中心及网络控制调度中心设备安装调试；
6）应用系统软件开发；
7）系统测试；
8）系统集成、系统部署
9）系统应用培训。
项目验收及运行维护阶段（2018年11月）：
1）项目初验和试运行；
2）项目竣工验收；
3）系统推广应用。
项目实施详细具体进度根据项目立项时间顺后推移：进度计划时间全部按照工作日，且工作日中排除了春节、国庆等重大节假日因素，详细的进度计划可根据项目开展情况进行调整。
1.3.1主要实施步骤
1.3.1数据中心、灾备中心及网络控制调度中心系统集成
工作阶段
工作内容
前期准备阶段
数据中心，灾备中心和网络控制调度中心的环境详细情况的了解；
设计阶段
编制网络规划设计及机柜图规划设计；安装计划和配置方案制定；配置文件的准备；组织召开设计评审会，评审通过后的设计方案视为本阶段结束标志产物
方案实施阶段
严格按照设计方案进行现场实施，现场实施时严格按照现场实施规范手册进行实施；
测试
严格按照测试方案（安全测试、性能测试）对部署后的设备及基础环境进行测试，主要测试网络安全、系统安全、网络联通性、网络性能、系统性能、存储系统能及各基础环境性能。
现场培训
对部署后的设备及基础环境，编写培训手册及培训讲义，对项目系统运维人员进行现场培训
1.3.2应用系统软件集成
工作阶段
工作内容
需求阶段
对各应用系统软件进行需求调研及需求分析，形成需求文档
招投标阶段
针对各应用系统的需求编制招标文件，并通过规范的招投标工作为各应用系统选择合适的厂商
研发阶段
中标厂商针对所负责的应用系统按照软件研发管理规范进行设计、开发、测试，并根据项目管理要求按期提交项目进度报告；
部署阶段
各应用系统软件提供商根据实际环境情况编写部署方案，通过评审后按照部署方案进行部署
培训
各应用系统编制培训计划及培训讲义，按照培训计划组织相关人员进行
1.4项目验收
1.4.1产品到货验收
1、现场验收：设备运抵安装现场后，用户和本公司开箱共同进行初验，在用户的统一领导下进行，由技术监督方组织买卖双方共同进行产品各项设备的清点（包括开箱清点货物及清单并登记造册），并由本公司负责按照合同要求和有关技术标准进行产品的安装（包括产品配套零部件的安装），加电测试相关配套设备的安装，完成产品的初验工作，在交货时，本公司同时向用户交付的产品合格证，保修卡，相关资料及配备的附件，工具等）。
2、到货验收包括硬件设备和软件产品的开箱检查以及按招标书的要求对设备的型号、规格、数量、外形、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随机介质等）的验收。
经初验合格后，由技术监督方出具初验合格证明文件，验收不合格的货物，本公司协同厂商予以更换，设备验收通过以后，填写一份由用户和本公司共同验收签字到货的验收报告。
1.4.2安装调试验收
首先是对于设备的性能和配置测试检查，包括按招标书技术部分的要求对产品的性能和配置进行测试检查，这一检查可通过加电自检和运行一些检测命令来实现。
其次是对于配套设备的连接测试，是指测试设备能否与配套的硬件平台、软件平台和网络平台集成在一起正常工作。配套设备的连接测试可以在系统的安装调试阶段完成。主要是验证相关的设备在集成在一起后能够按照标书所要求的方式正常工作。
我们会记录现场工作进度、每天完成的主要工作、发生的问题或事故以及解决方法。
安装调试完成后，本公司会向用户提供安装、调试报告，包括下列内容：
安装调试结果
安装调试过程中出现的问题及解决办法
会向用户提供安装调试过程中的各种文档资料，以便买方今后能掌握操作方法和维护方法
1.4.2各系统验收
当各个应用系统均部署完毕之后，我们将开始各个系统的总体测试。本公司将提供给客户一份综合的总体测试验收计划，而且如果需要的话，测试计划包括测试的原则和如何进行测试的程序，还将包括如果测试被打断或失败，测试应该从哪一点重新开始的规则。
Ø 系统初步验收
软件安装在用户指定的安装现场进行。
我司工程师在现场安装其软件时，严格遵守用户单位规定及当地的法律、法规。
系统安装过程中，必须有用户的工程师在场。
系统安装后，进行相应的配置，进行初步验收测试
Ø 系统集成验收
系统集成后由用户进行基本测试。测试项目包括系统工作模式的正确性、访问的正确性及功能实现的正确性等。
期间，本公司有至少一名技术代表在场，负责解释系统集成方案和配置，并根据用户的要求对系统基础设置进行调整。
进行全系统的总体优化。
提交用户验收合格的系统的全部安装、 配置技术文件， 包括但不限于：初始化设置表；系统安装配置及说明等。
Ø 系统的试运行
各系统经过调试及系统参数测试之后，软件进行试运行，试运行期间系统运行稳定，经验收合格，整个工程项目由本公司正式移交业主，否则，由本公司负责在运行期间的一切费用，对系统继续进行调试，直至满足设计要求为止。
这一阶段项目小组将紧密注视系统运行的情况，出现问题时，将召集有关专家找出原因及时处理。
这一阶段将给出《试运行报告》。
Ø 系统的最终验收
经过试运行期后，就可对完全正常运行的各系统进行全面验收。验收将根据项目部和客户共同确认的验收标准的进行。 这一阶段将给出《系统验收报告》。系统最终验收后，系统进入售后服务阶段。
第3个回答 推荐于2017-09-01
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
项目管理的五大过程
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
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