其中，滚动排查，频繁应对，快速响应是我们欧博管理咨询公司PMC计划模式、生产管控模式的核心。
我们很多企业把生产管控、PMC的核心看成“计算”，这一点是非常糟糕的。我们千万不能把计划当成计算，否则，我们就一定会走进误区。
因为我们现在大部分企业在生产过程中都存在一种极端的不稳定状态：物料不稳定、生产过程不稳定、设备不稳定、人员不稳定、质量不稳定，等等，甚至连上工序做完了的产品下工序也不去拿。这在企业里面是经常发生的。
比如我有一次到一个做家具的企业中去，就遇到这种情况：木工车间已经完成了该环节的生产任务，就把那些产品堆在一边，他们觉得没有义务送到下一工序去；而下一工序的油漆车间也不来拿，他们认为木工车间不送过来就不关他们事。结果这一放就是2个月。导致发生这种情况的原因竟然是，两个车间主管之间闹别扭，彼此之间不理睬、不配合。
有些人问：“MBA教材上的这些方法都是在外资企业里面通用的，为什么老外能用，我们却不能?”因为大部分外资企业，尤其德资、日资企业，能够从很大程度上杜绝异常的发生，他们对生产的管控很到位，所以这些模式在他们的企业中能够顺利发挥作用，在我们的企业中却常常“人算不如天算”。什么是我们的“天”？“天”就是异常，天就是我们的员工，他心情好就努力干活，心情不好就消极怠工。那么，我们到底要不要算?
我们也要算，但算出来的结果只能作为一个参考。
我们要做好的最重要的一件事情就是排查，要靠大量的排查——滚动排查来确保计划有效，而不是靠计算预测出有效计划。
比如我们所做过的项目案例——
东朋化工推行日计划后
在这里，就是我们要以反复的“查”去替代“算”。我们要实实在在地去查，查一次还不行，要滚动排查，滚动排查就是今天查完了后，明天继续查，明天查完了，后天继续查。
为什么15号才开始投产，今天就要开始一天天地查物料？因为今天查到的只是代表今天的情况，就算今天查到物料已经到位了，但到了2号的时候这些物料可能又有了新变化，比如被其他订单挪用了：今天查到这个物料是有的，明天再查却没有了，这种情况是普遍存在的，因为你这个订单15号才生产，人家那个订单5号就要交货了，正急需这种物料，就算挪用了，老板也不会找他算账，因为毕竟都是为了工厂能准时出货。
所以，尽管我们制定了严格的规章制度，要求大家要按照规定办事，但是实际上我们很难做到使所有人都100%按规矩做事，所以我们的补救对策就是，通过滚动排查来确保，万一这个物料被拿走了，我们至少在第二天就马上查出来，及时知道欠料情况，及时采购回来。
另一方面，如果今天查到物料还没有全部到位，那么所欠物料明天就有可能回来一部分，明天不回来的可能后天会回来，所以，每天的实际情况在不断发生变化，我们要不断地查。
所以，我们滚动排查的核心就是频繁应对。
其实我一直有个愿望，就是把中国传统文化融入到生产管理当中去，所以，我们的这个“滚动排查，频繁应对”实际上既含有佛家的思想，又含有道家的思想。我们要理解这些文化，否则很难把这些动作做到位。
这就是欧博强调觉知、排查的原因：排查是觉知的手段，觉知是排查的目的。
因为排查、觉知以后，我们知道什么地方缺人，就赶紧招人；什么地方缺设备，我们就添设备；什么地方出现了异常，我们就立马去解决，等等，使问题在刚升起的时候，就息灭下去，再冒头的时候，又息灭下去，又出现的时候，再息灭下去……这样所有的问题都被及时一一息灭下去，所有的问题都能得以解决。这就是佛家思想在起作用。
这个世界每时每刻都在变化，我们不可能站在一个点上就把后面的所有点都搞明白，我们要想把它搞明白，就要随着他一起去变，今天的情况变了我去查，明天的情况变了我又去查，后天的情况变了我再去查，你变我也变，这就是易经的核心思想。
所以，我们欧博主张滚动排查，频繁应对，频繁应对以后还要快速响应。
快速响应即我们应对的速度要快，如果我们应对的速度不够快，它就又变成另外一个样子了。所以，我们很多企业的采购、车间出现异常后，等我们反应过来的时候，情况已经变得跟之前反映的不一样了，因为我们的反应速度太慢了。
也就是说，滚动排查、频繁应对、快速响应三位一体才是欧博的PMC的核心。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考