1998年加入科沃斯，先后负责财务、采购、人事等关键岗位工作，帮助科沃斯建立一整套财务、采购、人事体系，在科沃斯从代工到自创品牌，从小家电制造转型为家庭服务机器人领导品牌的过程中，2008年，科沃斯实行双副总经理制，庄建华就是其中一位。2011年，她成为总经理，此时，距离她加入科沃斯已经过去了13年。 庄建华是和钱东奇一起创业的元老。见证过所有的艰难困苦。她还是苏州一家外贸公司的财务人员。1998年，钱东奇给她打了一个电话，问是否愿意一起创业。因为积累了一些工作经验，加上认为在创业企业可以学到很多东西，家里人也很支持，庄建华一口就答应了。不过，她是以普通财务人员而非财务主管的身份加入公司。“钱董没有把我定义为财务主管，自己也没有这样定位自己。很单纯地就过来了，参与公司筹备。招聘员工，组织生产，什么事情都做过，从来没想过自己一定要做什么，一定不能做什么。”她回忆道。
之前的事业根基在广东，钱东奇从那里带来了一批人。庄建华帮助他们安顿下来，慢慢适应苏州的生活。可能是因为环境变化太大，其中很多人，最终也没有留下来。外聘的财务主管，前后两任也没有干太长时间就离开了。初创公司人员流动率比较高，这并不奇怪。除了庄建华，财务部第一年只有3名员工。两个月筹备期过去了，钱东奇就和她商量，让她挑起财务部门的担子。她有些犹豫，毕竟以前没有主管个一个部门，但是他说：“我们对你有信心。”她就接过了担子。 公司业务走上正轨之后，庄建华不但负责财务部，还兼任仓库经理（对OEM企业来说，仓库很重要）。2001年，她开始兼任人力资源工作。2002年，公司又买了70多亩地，建设新厂房，她是项目经理。没过多久，公司新上ERP系统，她又是协调人。“好像变成了救火队员，哪里需要我，我就去哪里。对盖房子和ERP这些事情，其实我也不大懂，事前都有些犹豫。但钱董每次都会说，你去试一下，我们相信你一定可以做好。而只要我们过去了，工作就变成了我的一种责任。”她说。
创业公司的管理制度需要逐步完善，庄建华的感受是，做人力资源工作最累。因为要把握不同人的不同心态，还要站在管理者的角度，试着改变人，这需要相当高的沟通技巧与协调能力。做人的工作累在心上不在身上。2003年以后，公司有了专业的人力资源专员，一整套人力资源管理体系也建立起来了。
2004年，庄建华开始负责采购部门。她带着10多名采购人员，与供应商展开了车轮式的价格谈判。她学财务出身，有相当强的沟通能力，可以站在财务的角度，有理有据地把价格往下压。那一年，她的谈判能力得到了充分的发挥与锻炼，与供应商的不断谈判，对原材料价格进行了4轮调整。对代工企业来说，节省下来的成本支出，就是活生生的利润。既要控制成本，又要保证原材料品质和交付及时性，庄建华的压力很大，神经一直绷得很紧。到了2005年9月，她感到如果再做下去，人就要崩溃了，因为自己都觉得有点歇斯底里了。“如果一件事情，电话打到三通，没有结果，我可能就会爆发。”她和钱东奇商量，希望暂时脱离采购一线，调整下状态，后者同意了。等到2006年她在次回到采购部门，心态就平和了很多，开始反思之前的工作，觉得确实有些急于求成了，对供应链体系建设，也没有整体的规划。这时候，她已经能够以相对超脱的眼光，看待采购问题了。直到今天，她与采购部门的互动仍旧密切，对采购业务，她从来不曾离开太远。 2008年，科沃斯实行双副总经理制，庄建华就是其中一位。2011年，她成为总经理，此时距她加入公司，已经过去13年。自从创业第一年就加入科沃斯，在公司发展的关键阶段，出现在急需她出现的位置上。他们就是通常所说的事业经理人，把企业发展作为自己的长期事业。他们与企业之间的连接纽带，不只是物质利益，还有情感因素。他们与职业经理人最大的不同，是职业经理人追求价值对等，简单地说，就是付出多少就希望立刻得到多少。事业经理人与企业之间有精神层面的利益捆绑，通俗地说，他们对企业更忠诚。
实际上，职业经理人能否变成事业经理人，管理学界一直存在争论。一种说法是，老板出资雇佣职业经理人，职业经理人出卖劳动力，两者不可能产生交集。如果有交集，就是对人性的一种反动。因为人都是逐利的，人不会为了不属于自己的利益，付出不应该付出的情感。可像庄建华这样的管理者，十多年以来，将最好的年华奉献给公司，他们本身就证明，事业经理人是存在的。
