第一：要有敢于深入改造团队的勇气。当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家企业，不可能永远不出问题，关键是你解除这些麻烦的魄力，有时我们需要对旧格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击，或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。
另外，你要做到发现问题时，就立即去解决问题，有决心是前提，其次是千万不要拖延时间，在这里，有一个秃头论证理论就很说明这个问题，掉一根头发，你不会成为秃头，掉了两根头发，也不会成为秃头，即使掉了一百根头发，还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。
所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能躺在床上等死了。事实上，这很考验团队领导的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
第二：必须以建立核心团队为目标。我们在前面讲过，核心团队就是一个团队的主要领导组织。就像一个班级的核心是班委会一样，它其实是整个执行事务上，核心团队显的更重要。一个团队的核心部分，分为几种，一、能力强态度好，放手重用，这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行和决策。二、能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策，也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。三、能力差但态度好的，劝说式使用，对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他足够的尊重，不打击他的自尊心。四、能力差态度也差，告知式培养，对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以掌握决策权的同时，交给他一项任务，让他成为你布置的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
作为团队的头，不可以放弃团队中的任何一个人，如果他确定无疑是执行环节的一部分话，那他对你说，对这个团队而言，就是缺一不可的，作为团队的头，你要做的不是抛弃他，而是让这根最短的木头，尽可能变得长一些，要知道，根据著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最长的木头有多少，而在于最短的木头有多短。所以，即便是团队的核心部分，也会存在着短板，问题是你采取的是那种策略，是拔掉还是补长。
第三：规则需要统一，并监督遵守。统一规则，对于我们国家公司来讲，往往极其困难，因为我们国家是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。这是我们国家公司很难管理的一个主要原因。
一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先一定要注意公正，也就是说把自己当作标杆，要模范化，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他，不能随便地变通，带头不遵守规则，如果你是一个团队的头，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多理由违反你制定的规则。
我觉得会在这三方面下功夫。
1、身体力行。俗话说，你是什么样的领导，你就会有什么样的下属。团队的头儿是个执行力强的人，下属肯定会投其所好，不断提高自己的执行力。反之，如果头儿是个懒散的主，下属肯定执行力强不了。
打铁还需自身硬，所以，你想你的团队是个执行力强的人，你首先必须得是个执行力强的人。不然，带不出执行力强的队伍。
2、定期反馈。人都有惰性心里。建立定期反馈制度，有利于下面的人及时反馈自己的工作进度。让他们把工作时时刻刻放在心上。这样也有助于提高他们的执行力。
不然，你把问题交办下去，他们觉得时间充裕，前期可能会拖拖拉拉，后期才会着急去做，这样的后果，会是工作完成的相当不理想。
让他们定期反馈，有利于督促他们，也有利于自己把握工作节奏。
3、奖惩机制。要善用奖惩机制。对于那些执行力强的进行奖励，对那些执行力差的进行批评教育，这是最好用的方法，也是很难做到的地方。
号的奖惩制度，有利于调动下属的积极性，可有时候也会造成他们的逆反心理，这个度需要好好把握。
但是就简单来说，时常给予那些执行力强的人以精神奖励，依托榜样力量和团队文化，也可以达到建立执行力强的团队的目的。
写最具深度的专业剧评。微信公众号：windy天意晚晴（ID:windytywq）。