一、岗位职责履行情况
二、公共职责履行情况
三、工作任务计划及完成情况
那个公式是简化后的，原来是指标得分=权重*（目标值*2-实际值）/目标值
一般用于负向指标，是指标设定权重、目标值，且可以倒扣分的一种负向定量考核方法。
具体而言，这个演算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍，如不合格率，一般情况下，实绩值越大，得分越低，实际值越小，得分越高。
各项指标权重之和等于百分之百，一般的设定是单项绩效分值=完成值/目标值*权重。
自己的心
仓库物资管理完善及库存控制率 库存物资盘点准确率 仓库账务/单据资料准确率、完善程度
绩效目标的型别
1、短期目标。 2、长期目标。 3、常规或维持目标。 4、组织目标。 5、问题解决目标。 6、创新目标。 7、个人发展目标。
绩效目标的制定与分解
一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管稽核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出稽核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 三、抓住绩效目标制定与分解的关键点 除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点： 1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼； 2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用； 3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来； 4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。 5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。 总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。
业绩指标和行为指标两大类。各个级别岗位考核的目标和内容不同、业绩和行为指标所占的比列也不同。
1.是否具体：
无效的目标：我要提高程式码质量
具体的表达：我要降低Bug率（千行程式码缺陷率）
无效的目标：我要成为一个程式设计师
具体的表达：我要掌握C++语言
2.是否可以衡量：有无衡量的标准。
目标1：我要将Bug率控制在千分之2.39以内（CMMI3的标准）
目标2：我要掌握C++基本语法、继承、多型、虚拟函式、STL中的常见容器类的用法，并完成一个10000程式码行的专案
3.是否可以实现：目标必须是可以通过努力实现、达到的。应该高于现状，但又是跳一下能够得着的。
4.是否可以分解：大的目标是否能分解成若干小目标，一步步来实现完成。
4.是否相关：分解目标的下级目标是否跟上级目标相关。就是说实现了下级目标是不是对实现上级目标有作用。
5.有没有规定完成的时限
总之有没有起到激励的作用是检测绩效目标的唯一标准。
这个首先要有超市负责人（部门经理或柜长）岗位职责和超市收银员的岗位职责，然后依据岗位职责制定绩效目标。先把收银员这一层搞好因为：工作绩效考评，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定相关人员对规定职务履行程度的方法。绩效考评可发为员工薪酬发放和奖金增减提供依据；为员工职务变动提供依据；为员工和上级之间提供了一个正式的沟通渠道；让员工清楚了解企业对自己的期望和对自己的真实评价，是让企业调整自己的现行政策。一、目的
⒈为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，建立一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
⒉通过对超市收银人员日常工作和行为规范的考核、考评，判断其是否称职，以此作为人力资源管理的依据，切实保证他们的报酬、晋升、调动、奖励、职业技能开发或辞退等工作的科学性和严肃性。保证公司绩效目标管理的达成。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评。三、收银员绩效考评考评内容
1、收银员半年考评一次，每年底综合考评一次。
2、考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。
3、品行考评（占绩效考评总成绩的40%）
①行为品德（10% ）：服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加分，不满意减分
②工作态度（10% ）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。为更好地完成工作主动加班一次加分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加分。具有合作精神，对各项工作协作配合。尤其是临时性工作主动积极承担加分，无故推卸减分
③精神面貌和心理素质（10% ）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工、是否热爱公司，是否支援公司的各项政策方针。
④员工的日常工作状态（10% ），对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到。
4、业绩考评（占绩效考评总成绩的60%）
①工作职责履行情况（20%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。②临时工作任务执行情况（20% ）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。③业务技能测试（20% ）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
四、考评结果：主管对员工的工作情况做出绩效等级评定，评定分为四个等级，即优秀、称职、有待改进、失职。
1、优秀为该员工在前期工作中克服不利条件，按时完成了本职基本工作与上级交办的重要工作任务，严格执行公司各项规章制度，在业务、生产或管理方面给公司实现了巨大的效益或改进；
2、称职为该员工在前期工作中，完成了本职基本工作和上级交办的重要工作任务，严格执行公司各项规章制度，良好的实现了上期制订的工作绩效目标；
3、有待改进为该员工在前期时间内，未完成本职基本工作和上级交办的重要工作任务，未严格执行公司规章制度，未能实现上期制订的工作绩效目标；
4、失职为该员工在前期工作中，未能完成本职工作及上级交办的重要工作任务，未严格执行公司规章制度，工作存在较多或较大的失误，给公司利益造成较大的损失。
五、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、员工工资由基本工资与绩效工资组成，分别占工资总额的90%与10%，绩效工资与考评成绩挂钩；
2、绩效成绩总分为20分，0-5分为失职，绩效工资为0%至5%；6-10分为有待改进，绩效工资为6%至10%；11-15为称职，绩效工资为11%至15%；16-20分为优秀，绩效工资为16%至20%；
3、绩效成绩长期保持称职的，可以享有一定日期带薪休假的奖励；
4、每年年底，公司将依据总经理对该主管极其部门工作做出的每期绩效成绩，对其进行年度工作绩效总结，从而决定该主管的年终奖金及职位升迁等相关奖励。
绩效考评是为了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”
个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新专案没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新专案多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新专案开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫巨集说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函式，操作的难度和复杂性都是很大的。因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设定环节的特色：“设定指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设定指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设定不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设定指标时一定要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”每个人都要有个性化目标设定在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的
长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登入该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。
绩效目标值是指设定绩效目标时所预期的达成值，通常是数值或比率。绩效目标值可以根据不同的分类方式进行分类，以下是一些常见的分类方式：
时间分类：绩效目标值可以根据时间分类为短期目标和长期目标。短期目标一般为一年以内，长期目标一般为一年以上。
目标分类：绩效目标值可以根据目标分类为量化目标和非量化目标。量化目标是指可以用数字或比率来衡量的目标，如销售额、利润率等；非量化目标是指不能用数字或比率来衡量的目标，如客户满意度、团队合作等。
层次分类：绩效目标值可以根据层次分类为企业层面目标和部门层面目标。企业层面目标是指与企业整体战略和发展相关的目标，如市场份额、品牌价值等；部门层面目标是指与具体部门或团队的工作任务和职责相关的目标，如销售额、客户满意度等。
优先级分类：绩效目标值可以根据优先级分类为主要目标和次要目标。主要目标是指对企业或部门的发展具有重要意义的目标，如提高销售额、降低成本等；次要目标是指对企业或部门的发展具有次要意义的目标，如提高客户满意度、改善团队协作等。
风险分类：绩效目标值可以根据风险分类为高风险目标和低风险目标。高风险目标是指完成难度较大或风险较高的目标，如开拓新市场、研发新产品等；低风险目标是指完成难度较小或风险较低的目标，如提高客户满意度、优化工作流程等。
以上是一些常见的绩效目标值分类方式，不同的分类方式适用于不同的企业和部门，可以根据实际情况进行选择和调整。