企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。
第二步：绘制组织功能结构图
不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。
组织结构
第三步：参与组织变革人员的管理引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。
第四步：及时有效的反馈和管理层的态度这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。
企业要成功开展组织变革，首先强烈推荐相关项目负责人好好看下组织变革方面的经典培训教材：《组织变革必读12篇》，组织变革项目开展过程中遇到的很多棘手问题你都应该能从中找到答案。
这本书跟传统的书不一样，十分实战，也只能从其官网购买，推荐相关从业人员通过阅读这本书打好组织变革的基本功。正所谓磨刀不误砍柴工啊。
关于企业如何成功开展组织变革，个人有如下愚见：
组 织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。清晰的组织结构，能够使企业的各个管理职能得到充 分的发挥，但是随着企业的产生和发展，企业组织架构的形式也在不断进行发展和变化。那么在组织架构调整过程中如何保障组织架构顺利实施呢？
第一，统一全员思想。通过召开启动会的方式，向全员明确公司面临的危机现状和问题，以及不变革可能产生的后果。使员工明白、认可需要变革的迫切性，并能够积极参与到变革项目中。
第 二，高层领导者的支持。组建组织变革推动小组，并邀请公司董事长或者总经理担任组长，负责工作部署和工作推进。组织变革会涉及到公司内部很多人员和部门的 利益，需要高层领导者对公司内部部门之间进行利益协调，减少组织变革实施过程中遇到部门不配合或者抵制变革的情况，保障变革的顺利实施。
第三，部门中层的支持。将各部门负责人聚集到组织变革推进小组，并挑选德高望重或者在公司时间较久的中层担任组织变革中日常事务的协调，促进组织变革的顺利开展。
第四，保障员工权益。组织变革中尽量不要影响员工正常的利益和权益，使更多的员工能够配合组织变革的开展。
第五，制度流程保障和监督。配套相关的制度、文件及监督部门，由专门的督察部门开展检察监督，对阻碍变革的部门和人员进行通告和处罚。
“战略决定结构，结构反作用于战略”，以上几点是大部分公司在组织变革中需要考虑的几个重要事项，但是在具体实施过程中还需要根据实际情况（如公司规模、办公室政治情况、人员数量等）进行适当调整，必要时可以请外部专业机构，帮助企业开展组织变革。
组织变革的理论基础
组织变革主要涉及权变理论、复杂性理论、企业再造理论和学习型组织理论。
（1）权变理论
权 变理论（Contingency Theory）认为组织内部的状态和过程应随内部、外部的需要和要求的变化而变化。权变理论的核心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变， 做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。信息技术的应用改变了企业管理的各个环节的原有格局，在新的形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手 段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对 管理方式和方法进行创新。
根 据权变理论，企业组织应该是一个有机组织结构，而并非一个决定性的机械结构，也就是企业组织的任务是由组织情境来决定的，并在工作者相互作用的过程中逐步 明确起来；人的责任不是固定的，而是足够广泛的：在组织沟通中，水平方向的沟通超过了垂直方向的沟通；组织内的民主气氛，传递信息和劝告超过了硬性的命 令；组织的一般目的和任务不仅由技术手段来达到，而且由专门知识和工作者的经验来达到的。权变理论注重变化、注重变革，始终要求组织管理者和员工保持一种 积极的心态和理念去对待变革，而不是消极被动地被变革。
（2）复杂性理论
复 杂性理论认为企业组织是一个复杂的、开放的、动态的生命有机系统，组织要想生存和发展就必须与外部环境不断地进行能量、物质和信息的交换，使组织在一定条 件下产生自组织现象，使组织处于“混沌”的边缘，即组织是一个远离平衡态的动态开放系统;组织内部各要素之间存在着一种非线性的相互作用现象;组织在复杂 环境中，发生自组织作用，不断从无序到有序、从较低有序到较高有序，使组织不断地进化和变革，从而出现新的动态平衡结构和形态。
复 杂性组织理论认为，组织只有在适应外部的环境中，才能进化与发展。组织的适应性与进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自组织变革的智能能力。第一，组 织通过各个部门小组而自行重塑，这些横向结构需要广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调各小组的复 杂性；第三，该组织还建立了某种合作伙伴关系以保证其具备自身没有的能力。
（3）企业再造理论
企业再造理论认为现有的组织结构是金字塔型的，不仅臃肿庞大，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。企业再造理论认为，必须对这样的组织流程进行再造，使其直接面对顾客，一切为了顾客，满足顾客需要。
企 业再造的核心是业务流程变革（Business Process Reengineering，BPR，也称业务流程再造），其思想包括两个方面：一是通过企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满足度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业的整体竞争力；二是通过对企 业业务流程的重新塑造，使企业不仅获得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的变化，将企业转变成以流程为导向的企业，实现企业经营方式 和管理方式的根本改革。
（4）学习型组织理论
学 习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的 组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织理论认为企业应建立学习型组织，当企业面临变剧烈的外在环境，组织应力求 精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。因此，如何变革组织中的人力资源，充分训练员工、培育员工、启迪员工，挖掘员工脑袋 富矿，并进而挖掘企业组织内的知识、创新知识，促进知识的流动与共享，提高企业组织员工的适应与变革能力成为当今组织的首要任务。
本回答被提问者采纳组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养引领变革的领导者，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系，打造战略组织能力。
一、进行组织效能诊断与构建
（1）. 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后，企业才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。
（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查
（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织
（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.
企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。
二、优化公司治理与合伙人机制
1.优化薪酬结构设计与福利计划。
基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。
通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策
建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向引导，达成相对公平性
通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部优秀人才的吸引
将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手
2. 战略绩效管理。
（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。
（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系
为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍
为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制
（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力
（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标
（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用
（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方法论和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作
3.合伙人机制。
通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，彻底激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定多维度的合伙人激励机制，
三、制定战略人才罗盘
1. 战略人才落盘
（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。
（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。
（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案。
基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。
