组织变革的阻力的因素如下:
（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。
（2）消极怠工、办事拖拉、等待。
（3）离职人数增加。
（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。
（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
扩展资料:
组织变革内容
1.对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2.对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
参考资料:百度百科-组织变革
组织变革的阻力主要包括四个方面：
1、个体的阻力
个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。
2、群体的阻力
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。
3、来自组织层次的对组织变革的阻力
包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
4、外部环境的阻力。
扩展资料：
组织变革的阻力的克服方法：
1、企业的人力资源要为组织变革服务
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。
2、加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。
3、适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。
4、引入变革代言人
在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。
5、运用力场分析法
力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
参考资料来源：百度百科-组织变革阻力
本回答被网友采纳组织变革的阻力主要包括以下方面：
1、首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。
2、其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
3、再次是外部环境的阻力。
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1、组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：
（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。
（2）消极怠工、办事拖拉、等待。
（3）离职人数增加。
（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。
（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
2、针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
(6)采用“力场分析法“（卢因Lewin），解决阻碍变革的主要因素。
(7)正确选择（减缓）变革速度。
参考资料来源-百度百科-组织变革的阻力
参考资料来源：百度百科-组织变革
本回答被网友采纳组织变革的阻力包括以下3个因素：
1.组织因素。
在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。
造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
2.群体因素。
组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。
Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
3.个体因素。
人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。
二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
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克服方法
1.企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。
2.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。
3.适当地运用激励手段。
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
4.引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。
参考资料来源：百度百科-组织变革阻力
组织变革的阻力主要包括个体和群体方面的阻力、组织层次的对组织变革的阻力、外部环境的阻力。
1、个体和群体方面的阻力
个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。
2、组织层次的对组织变革的阻力
它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
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组织变革阻力的克服方法：
1、参与和投入
人们对某事的参与程度越大，就会更多的承担工作责任，支持工作的进程。但是这种方法比较费时，在变革计划不充分是有一定风险。
2、教育和沟通
这种方法适合信息缺乏和未知环境的情况，实施比较花费时间。教育和沟通能够分享资源，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。
3、以时间交换空间
即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。
4、群体促进社支持
这里包括强烈的群体归属感，设立群体目标，培养群体规范，改变成员态度和价值观等。这种方法在用于人们由于心理调整不良而产生抵制是使用比较有效。
参考资料来源：百度百科-组织变革阻力
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