员工激励机制
韦尔奇激励员工的经验：业绩。
1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。
2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工
4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
韦尔奇金言 韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说："你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。"
杰克.韦尔奇相信："卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜 ……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。"
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。 目前，GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。
这种领导人需要具有4E品质 ，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求--要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）
--不断将远见变为实绩的能力。
研发人员绩效考核与激励机制 对于研究开发人员公司应该如何设计考核和激励机制？ 理论和经验都已经证明，由研发人员、市场人员、制造人员和财务人员等共同组成的研发项目小组采用并行工作的方式最能有效地提高研发的成功率、缩短开发周期，并降低开发成本。
对研发人员的考核需要先建立考核的原则，而后设计考核的流程和具体考核指标，明确考核的负责人员及其需要的技能。考核的结果必须要有激励机制的配套，如果没有激励，考核就会失去后劲，变成虎头蛇尾。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改进的产品)；
原则之二是 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；
原则之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。 与其他部门的考核类似，对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。 对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。
最后，考核的数据并不代表一切，它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理部门如何综合分析考核的数据结果，并将之作为一个研发管理过程的切入点，这才是绩效管理最有价值的积极意义。
如何激励员工 春节刚过，几乎每一个公司的员工都已拿到了或多或少的"年终薪酬"，不少的企业领导者甚至把它当作激励员工的一项头等大事。然而在员工的创新性越来越受到重视的今天，难道仅仅发给员工多少钱便能激发起员 工的工作积极性吗? 改进薪酬体系 提高工资和奖金作为企业激励员工的一大法宝被广泛采用。但是，仅靠提高员工收入就能起到应有的作用吗? A公司是一家家电制造行业的上市公司，该公司于80年代后期引进国外先进技术、生产线，以及国外先进 的生产管理经验，一跃成为家电行业知名品牌。随着企业效益的提高，公司员工的收入也"水涨船高"，在当地居于较高水平，A公司成为就业者十分向往的企业。随着企业的发展，A公司又走上多元化经营之路，形成以 A公司为集团母公司，下设A1、A2两个子公司的组织结构，A1子公司继续生产原有产品，A2子公司生产新产品，两家子公司各自相对独立地发展。 近两年来，市场形势发生变化，A1子公司原先畅销的产品开始滞销，企业出现亏损，员工收入水平呈现下降趋势，同时出现员工积极性不高，骨干员工流失较大，使企业扭转局面的努力增添了很大困难。而A2公司产 品的销路势头却十分旺盛，企业效益良好，员工收入也逐步提高。但是，在A2公司内部也存在着员工士气不旺 、积极性不高的问题，对人才缺乏吸引力，人员流失尤其是业务骨干流失严重，企业的进一步发展受制。那么，收入水平有着一定差别的两家子公司为何却出现相似的问题呢?A公司决定聘请专业管理咨询公司对其进行薪酬咨询诊断。
管理咨询公司的调查表明，由于A2子公司的创业人员均来自A1子公司，在发展过程中沿袭了A1子公司的管 理观念和管理制度，在薪酬体系的设计思想上没有本质差别，因此两家子公司虽然各自独立发展，薪酬结构却雷同，思想观念也相近，只是由于两公司市场状况不同，公司效益悬殊，才发生收入水平的差距。咨询顾问们对薪酬体系的深入研究显示：两家子公司在薪酬体系中共同存在的一个最大问题就是分配不公平，这也是影响员工心态的根本原因。
首要的问题在于收入分配的内部不公。内部不公的表现之一是收入分配的纵向不公平。两家子公司对于管理层的价值都比较重视，给予部门经理以上的中层管理层较高的薪资待遇。这使得部门经理较其下一级基层主管的收入高出数倍，而基层主管的收入与一般职员则基本无差距。在A1、A2两公司的工资曲线图上都存在一个急剧升高的陡坡。因此主管层员工职责与收入上的不对等严重影响了其工作积极性，从人员流动分析中可以看出，主管级业务骨干的流失率最高。内部不公的表现之二是收入分配的横向不公平。A1、A2公司的岗位工资按照不同的级别制定了不同的标准，不分部门和岗位一律同级同薪，即所有部门经理处于同一工资水平，所有主管处于同一工资水平。事实上，公司对于不同部门内的同级职位的要求差距很大，如后勤部经理与技术部经理之间、仓储主管与销售主管之间，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险等方面有着不同的要求，在薪酬上置差距不顾，简单实行一刀切必然严重影响员工的工作积极性。内部不公的表现之三是存在员工个人不公平现象。两公司都有月度考核和季度考核，但考核结果在收入上却没有反映，这就造成公司每个员工的薪资待遇与自己的真实工作业绩无关，由此产生干好干坏都一样的观点。
另一方面还存在外部不公平。人才市场上某些相对稀缺、具有专业技能的人才，市场价格远高于其在企业中所处级别的工资水平。内外部人才价格的悬殊差别使这部分员工心理产生不平衡，专业技术人员一有机会就 纷纷转投其它企业，致使企业不得不花费更大代价来不断地寻找新的专业人员。
经过改革开放这些年，收入向个人倾斜在观念和实践上都已实现，但如何使收入提高发挥出更好的激励作 用，提高和调动员工积极性，这关系到建立一套科学而高效的薪酬支持体系。
上述案例中A1和A2两个子公司正是由于薪酬体系的设计促使人力资源功能的发挥受到阻滞，吸引不来有能力的人，挽留不住自己的业务骨干，又不能通过薪酬体系自动过滤出不合格的人。在薪酬中缺少促使员工的个人发展与 企业的发展目标方向相一致的因素，员工从企业发展目标的轨迹上偏移，沿着自己设计的方向运转，而责权利 的不统一，又不能调动员工的积极性。这样，对于A1、A2子公司而言，员工缺乏工作热情和动力不足造成了内 在、隐性的损失，而优秀人才的流失，是外在、可见的损失。这种内在与外在的双向损失对于企业的发展将是 致命的。
具体而言，针对上述诊断结论，A1、A2子公司必须进行一系列的薪酬体系改革，包括：采用职位评价技术 ，根据职位评价对不同职位予以归类，形成工资制度的梯级结构，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。同时在奖金、津贴、福利等方面对工资 制度进行补充，充分考虑企业、部门的特殊性，使一定的人力成本投入发挥最大的效果。 如何建立有效的激励机制 管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者 对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，"如何造就他们对企业的忠诚？"是一个急需解决的问题。
在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当 年，段永平要求"小霸王"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了"步步高"。珠海市重奖 过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开"小霸王"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科 技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于"步步高"。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资 收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的 企业管理者。
管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。
作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管理、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。
要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享 权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。
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