(一)分析职工需要是实现系统激励功能的基础和关键
分析激励的心理过程，我们会发现：需要是激励过程的核心和关键，只有充分了解和认识受激者的需要，满足和发展其需要，才能达到激励的目的。培训激励也是如此，要想充分发挥系统的功能，对有关培训的职工需要的分析是基础和关键。
根据有关资料和我们的调查，我们认为，与职工培训有关的需要主要有以下两类：
物质需要：包括获得较高的工资奖金，有职业保障，有与晋升有关的住房、待遇等。
精神需要：包括进入某一向往的群体(层次)的需要；希望自己有实力，有信心等，受到别人赏识、关心、重视、高度评价；充分发挥自己的潜力,不断做出新成绩等。
此外，我们还发现，职工有关培训的需求内容和需求强度还与文化思想修养、职位、社会环境等因素密切相关。修养水平和职位高的人往往比较重视精神需要，反之则较重视物质需要；通过社会比较，对可使待遇提高到其他人以上的需要，重视程度较高，反之则不甚关心。
(二)充分发挥子系统激励功能
1、人事(劳资)管理子系统
这一子系统的激励功能主要现表为：
提供目标刺激变量。
提供行为结果与满足需要关系评价刺激。
佛隆的期望理论告诉我们：激励力量=效价× 期望值。这里效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标对自己影响程度的估价。这也可理解为，被激励的对象对与目标相关的需要重视程度。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。这个公式说明：当一个对某项结果的评价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能性也很大时，那么用这项结果来激励他就非常起作用。
人事(劳资)管理子系统提供的目标刺激，如果与满足需要正相关，就会产生正值效价，就具有了激励价值，如果这方面的需要正是目前最重视的，其效价就会较高，同时，人事(劳资)子系统提供的这一培训任务如果估计完全可能完成，则其期望值最高，那么这一目标刺激就可产生最大的激励力量。以上分析说明：
人事(劳资)管理子系统的目标刺激是整个激励系统发生作用的前提，必须予以充分重视。
劳资子系统提供的目标必须与受训对象的需要一致，且需要一定的刺激强度。
这一目标必须是通过意志努力可实现的。
现阶段有些单位的人事(劳资)管理部门不顾职工的技术实际，想一下把技术素质提高到一个较高水平，而给予的需要满足，如工资晋升，相对变动强度却很小，这种激励的价值，是不言而喻的。
2、培训管理子系统
这一子系统的激励功能主要表现为：
将人事(劳资)子系统的目标要求与职工的需求相结合，安排培训班，产生现实的激励力量。
为教学子系统提供最富激励潜能的教学内容和工作条件。
该子系统要实现其激励功能，必须搞好以下几项工作：
根据企业目标和发展情况，主动对企业的培训需求进行预测，以争取工作主动权。
分析职工现实的与培训相关的个人需要的内容和各项内容的主次顺序及需求强度。
与劳资子系统协调培训任务和满足职工需要目标，提高刺激强度。
理顺培训教学子系统各元素关系，保证教学过程指向培训目标，并实现它，提高期望值。盲目依从人事(劳资)子系统的培训任务，必将丧失此子系统的存在价值。
3、培训教学子系统该子系统所处阶段，实际是受激参训职工实现目标的行为过程。它可通过影响培训结果，正强化或负强化下一目标激励过程：
培训结果与个人努力程度、需要满足一致就会使其成为新的激励因素，反之，则会减小期望值，打击职工参与培训积极性；
它可通过调整自身的教学方式、手段，激发职工的自信感、荣誉感、成就感，使教学本身成为满足参训者内在(精神)需求的激励因素，从而提高授课效率；
它可转变学员对培训工作的评价，使学员把不满的培训结果归因于自己能力和努力程度，从而化消极为进取。
这一系列功能的发挥，离不开一个基本条件——教学效率的提高，而这一效率的提高依赖：
教学任务的可行性。
对学员接受特点的了解程度。
教学的针对性和教学方法的有效程度。
4、考核鉴定子系统
该子系统是能否持续激发职工参与培训学习积极性的关键环节，它可影响培训激励的各个子系统，并产生巨大作用。我们从它的信度、效度、难度与区分度三方面来分析其激励功能。
(1)、信度：即考核成绩是否真实、可靠。如果成绩得到参训职工信服，则容易产生正向的公平评价，如果再与个体需要满足一致更会产生较大的培训激励力量。而考核不严，弄虚作假，作弊成风会极大削弱培训激励力量。
(2)、效度：即考核内容与培训目标是否一致。如果两者一致，会激发职工学习积极性；反之，则使职工无所适从，对培训目标的期望值会降低，严重影响职工参与培训学习的积极性。
(3)、难度与区分度：即试题能否采用合适难度，以区分开学员的业务、技能水平。这也会影响职工对考核结果的归因评价、公平评价。不合适的难度难以将学员按实际水平分开，好的学员、差的学员都会将考核不理想归因于外在的考核环境，产生不公平感，从而减少管理激励价值。
(三)加强沟通和协调，发挥系统整体的激励功能
培训激励系统是一个整体，协调一致，可产生远超过各子系统功能之和的激励作用，反之，步调不一致，各行其是，会产生严重内耗，不但会减弱激励水平，有时甚至会使整个培训工作停步不前，这一点必须引起培训工作相关各部门的重视。
(四)形成可良性循环的培训激励全面质量控制运作机制
1、建立培训考核委员会，对四个子系统进行全面管理。培训考核委员会要由行政主管领导挂帅，成员包括四个子系统领导；培训考核委员会要建立系统的调研、反馈、协调、质量考核机制和管理运作规范；要定期按照激励质量PDCA循环要求对整个激励体系和各个子系统开展决策、监控、协调工作。
2、各子系统要主动地、经常地走下去、走进去调查、征求职工和其他子系统反映的意见、建议，围绕提高激励效果仔细研究，不断提高本系统PDCA循环水平，对激励质量进行全员、全过程提高。
3、各子系统要主动地、经常地向其他子系统和培训考核委员会反映需要协调和共同提高激励质量的问题、建议，主动将本系统的PDCA循环纳入整个培训激励体系的PDCA循环，用自身激励循环质量的提高推动整个体系激励循环质量的提高。
