第1个回答 2012-09-26
个人推动到组织推动：
从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商,建立所有权和经营管理及监理模型与决策模式与授权模型
通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。
人治管理到法治管理：
从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。
通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。
1.组织分工与梳理规章
2.关键性业务流程与作业程序
3.操作标准与作业规程
4.管理工具
组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。
人员管理到分层管理：
建立组织结构及战略竞争力所需组织能力与决策模式与授权模型及监理模型，从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。
一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。
第2个回答 2012-09-26
最好以及最彻底的解决方案是“去家族化”，国内很多家族式企业，有远见的家族企业的“家长”，意识到家族企业的发展瓶颈，能够做到不任人唯亲，引进先进的管理模式，把产权和管理权分开，任用职业经理人的，冲破了家族企业的发展瓶颈，成长为管理科学，经营权所有权分开的，制度结构科学合理的企业，并走向国际化，与世界接轨。西方的经营管理理论发展史漫长，是在不断得实践中成长起来的。可以参考国内温州，宁波等地的个体户发家，做大做强，走向世界的民营企业家，他们是如何迈过这个企业家族化的坎的，。。迈不过这个坎的，很少能做大做强，因为企业家再努力，父辈的白手起家以及雄才武略，也不能够一定保证子辈当中一定能出一个有出息的能够继承发扬，以及做到青出于蓝而胜于蓝。。
第3个回答 2012-09-25
严格管理，企业领导人要以身作则，规范化，不搞特殊化，加大外聘人员的数量，逐渐分化除领导人外，其他家族成员的权利，在员工中淡化家族成员的影响力，集中权力，且不可一山二虎即一件事情或一个部门有两个人负责，信任外聘下属....
第4个回答 2012-09-26
家族企业人情的纽带大于机构与制度所建立的纽带，解决内耗需要做好以下方面：
1、家族权威人物推动参与企业的家族成员进行企业改革，必须认清形势，内耗损毁的是所有的利益；
2、家族成员若在企业都有利益，通过董事会的方式，享有企业受益，而不要过多的敢于经营；
3、建立以董事会、监事会、管理执行团队配合的公司治理结构，理清各自职责，建立所有权、管理权、分红权、监督权、执行权等权属清晰的治理结构。