案例分析
A．通用公司的管理史，集权与分权的平衡
通用公司最初采用的是分权制。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全局现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用公司的组织简直是一盘散沙。后来，通用公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制。即以通用汽车公司的名义开账户，由总会计室负责控制，所有收入一律计入公司贷方，所有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分户头收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显得又是必要的。
B．发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆问题。20世纪20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现了裂痕，充分说明了这一点。
从管理人员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代庖。这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动机为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
C．斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制因其实现了决策与执行的分离而大大提高了组织工作效率，因而被世界各国的大公司所采用。
但斯隆的企业事业部制却不能保证决策科学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权的分离，而不是决策、执行和监督三权的分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确，效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一，二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。
（1）通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？
（2）你认为通用公司应采用什么方法解决这些问题？
（3）试构造大公司的一种有效的组织结构。
55．某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，你认为其中（ ）是最可行的方案。
A在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层
B更换一位能力更强的公司总裁
C淘汰几种产品
D各产品部实行自主管理
56.一个生产化学添加剂的小型民营企业，对其销售员采取了一系列奖惩考核办法，使得企业产品销售量的市场份额不断扩大。最近，该企业领导发现经营中的一个问题是：伴随着销售额的大幅度增加却出现了销售回款额持续下降。为何出现这种情况？在下列可能的原因中，你认为（ ）是可能性最大的。
A企业客户的财务状况急剧恶化 B销售奖惩考核指标设计有缺陷
C销售员工作责任心显著减弱 D企业催款人员工作不够努力
参考资料：学习其他管理知识。。http://gaomingsongsong.blog.163.com/