组织实施六西格玛举措历经的四个阶段：
用六西格玛实现持续改进时，可思考当新的举措成功推行时组织是如何学习或发展的。这很有趣。当实施六西格玛这样的大举措时，组织会经历以下四个阶段:
1、合作一致
在组织改进的第一阶段，利益相关者应该对新举措达成一致。当每位相关者都能够做到以下几点时，便能实现协作一致:
①正确地描述六西格玛举措以及它对组织的影响；
②明确自身在实施过程中扮演的角色；
③知道企业为何要实施该举措；
④清楚实施六西格玛后的未来前景。
在许多成功实施六西格玛的组织中，第一步就是让高管们和领导团队成员主持开展六西格玛研讨会。通用电气公司让所有经理人完成绿带培训，给大家树立起典范。
2、建立“卓越圈”
实现合作后，在有些情况下，并不见得组织内部所有人就知道该怎么做，并按照大家的期望成功行动。经常，部门或小组的领导者会认识到六西格玛带来的价值，并给予应有的资源支持和关注。结果，六西格玛在该组织部门中推广开来，产生巨大的价值。可与此同时，组织的其他部门领导者并未能带领实现如此巨大的成功。
为什么会这样呢?最常见的情况:
①企业领导者没有接受足够的六西格玛培训；
②企业领导者没有打算实施六西格玛；
③企业领导者也许时六西格玛感兴趣，但组织高管们并没有全心投入，也不承担责任；
④选择错误的培训时象(如培训能匀出时间的人，而不是组织中最优秀的人)。
例如，某家大型企业，它有两大制造出最终产品的职能部门-生产部门和加工部门。在生产领域，实施六西格玛收效显著:项目进展迅速，财务收益良好。黑带们积极努力，对项目工作投入巨大的热情。
与之相比，加工厂实施六西格玛收效甚微，项目进展缓慢，财务回报很低，参与的黑带也抱着不满心理。黑带越来越多地做回原先的工作，慢慢地脱离了六西格玛项目工作。
①生产领域
培训并任命最具潜力的人做黑带，并把这纳入他们的晋升规划；根据是否适用六西格玛方法以及能否给企业带来收益等，精心选择项目企业领导者积极担任项目倡导者-频繁地跟黑带和团队会面；黑带是全职人员，在项目工作中有明确的岗位描述。
②加工领域
把在短期或中期内不会晋升的人培训成黑带；黑带是兼任的，评估其绩效时仍旧根据他(她)的主体工作；项目常常不太适用DMAIC方法；企业领导者作为项目倡导者，缺乏积极行动。他(她)对六西格玛工作感兴趣，但被动地等着团队领导者来找自己。
在这个案例中，生产领域就是“卓越圈”( Pocket of Excel-lence )，加工领域的成果则全然不同。
3、六西格玛扩散、渗透组织
伴随时间，六西格玛将渗透组织的大部分。人员升迁或调动时，将把六西格玛知识和技能也随之带去。六西格玛的语言和工具将越来越广泛地使用。越多的工作人员接受六西格玛基本技能培训，就将越多地运用该方法去解决日常工作中的问题。事实上，组织文化开始转向六西格玛文化。当你看到经营改进被纳入管理会议的议题时，就知道企业拥有成熟的持续改进文化。
4、六西格玛融入企业
当六西格玛跟其他举措结合或融入现有的系统和结构中时，便进入了学习的最后一个阶段。当绩效评估指标驱动用六西格玛改进核心业务流程时，员工和经理们就更容易做出改进举动。当六西格玛被纳进员工的培养方案中，组织文化便成为“持续改进的文化”。最后，当新的系统确立起来以最大化效率和最小化浪费时，你就知道人们都用改进方法工作了。