标准化体系的建设，我们常常说分总部和门店的标准化，什么时候建设门店的标准化？什么时候建设总部的标准化？这都是需要看连锁企业的阶段。
例如，刚起步不久的，我们常说“强门店弱总部”，因为企业要发展，前期必须靠门店进行盈利存活，先强化门店的运营人才，以及门店的一线员工，培养核心的团队。
当企业发展到一定的规模，需要企业内部不断的进行专业化分工，总部的建设就尤为重要，这时候采取重点措施是“强总部弱门店”，因为总部是对门店进行整体赋能与支持的。
那么今天的话题是：如何打造连锁总部与门店的利益共同体？
对连锁企业来说，不能正确看待总部与门店的精准定位和关系，从长远角度来说，会让企业发展遇到瓶颈。所以从以下三个维度来看：
一、认识连锁总部与门店的关系
二、连锁总部与门店的关系定位
三、连锁总部与门店怎么合作？
一、认识连锁总部与门店的关系
要认识到逻辑链，建立整体观。
例如为了增加品种规模，仅从扩大库房面积考虑，然后面积增加后，有发现物流供应成为瓶颈，于是又建立了分拣流水线，后来又发现仅有这些还不够，信息网络、连锁经营管理软件、标准化、现货管理技术等方面存在的问题都是制约连锁发展的瓶颈。
所以说只有从整体上去把握，才能使循环启动起来，因此说“缺什么补什么”，就是缺少整体考虑问题的做法。
更通俗来说，由于连锁店采用统一的企业形象，具有比其他独立企业更高的知名度，其产品和服务更容易进入其他独立企业不易触及的市场。
由于品牌的高知名度，消费者比较容易信任和接受，进而有效高的购买意愿。
也就是说，当连锁公司一旦创建了良好的企业形象，所有的连锁门店都共享由此带来的效益。
当然，如果某一门店或某一服务员出现了形象问题，就会产生不良的连锁反应，就跟上一年的海底捞事件一样，还好公关处理得到。
因此，每一个门店及员工都必须从公司整体形象和整体利益出发，树立“代表公司的思想”，这就需要企业时刻传递价值观给员工了。
二、连锁总部与门店的关系定位
总部门店的关系，大都处于管理与被管理的角色定位上，这是制约连锁企业发展的“顽疾”，因为管理与被管理直接反映的是：总部与门店是上下级关系。
所以团长认为，总部与门店的基础关系定位应该在于服务与被服务的关系，所以总部的角色定位不是管控门店，而是对门店进行赋能与支持。
连锁管理的竞争环境也在深刻进行变化了，最突出就是从数量要到质量的转变，也就是要进行精细化管理的阶段。
在这个过程中，企业经营行为的变革有四个特点
标准化走向定制化
从集权走向分权
从利润趋近于零走向低成本中获取利润
从人治走向制度治理
三、连锁总部与门店怎么合作？
连锁是什么？连锁是通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化，使得复杂的商业活动在职能分工的基础上，获得规模效应。
请点击输入图片描述
我们来看看总部与门店的职能专业化分工
总部：物流仓储、配型、运营等
门店：负责销售
也就是连锁经营的六大特点：
统一采购、统一配送
统一标识、统一营销策略
统一价格、统一核算
请点击输入图片描述
在供应链上，总部是一对多的关系，即总部对外是众多的供应商，对内则要面对众多的连锁门店，承担着产品的集散功能。统一采购和进货使得门店获得了低成本的优势，换个角度来说，就是提高了单店的利润。
作为总部，比统一采购、配送更重要的是，建立全面的管理规划、商品开发、经营指导和培训员工等方面的功能。
制定出一套标准可行的经营管理模式并贯彻到门店中去，让企业的价值观和理念，通过门店去传递给顾客。
所以说，要明确好总部与门店的关系定位，这样企业才形成整体，连锁企业才能真正实现1+1＞2的经营效果。
一、产品与服务的统一
产品与服务的统一，要求连锁门店的商品陈列、标价、促销和所提供的服务皆一致化，还包括统一的规划摆放组合、操作规范一致化等等，有利于消费者对连锁企业形成稳定的预期，即顾客去任何一家门店消费都有相同的感觉，都能保证享受到连锁企业所提供的一致的产品和服务。
以锦江集团为例，连锁酒店为保证产品与服务的统一，日常各类消耗品都需要进行统一集采。锦江GPP是其旗下的全球采购平台，借助于集团的规模效应，GPP目前服务了全球超过1.2万家酒店，为1.5亿会员提供全品类的物资和服务采购。在这个平台上，2000多家食品、酒水、客房用品、布草服饰、运营耗材、软装装饰等优选的供应商可以为酒店从筹建期到运营期，提供全生命周期的保障服务。
二、经营与管理的统一
连锁企业强调标准化、一致化，各个门店接受总部统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。从企业维度看，连锁企业总部具有非常强的控制力。其一，连锁企业对其上游供应商具有很强的话语权和议价能力，例如连锁企业可以从其供应商获得低于行业平均水平的产品进货价格或者是在产品销售完成后才给供应商付款，将占款压力转移给上游;其二，连锁企业输出的产品或服务在市场中的差异化明显，即能够提供“人无我有”或“人有我优”的产品或服务，从而实现对下游加盟商的控制力。
同时，连锁企业实行统一收银再分账，总部财务的集中收款主要是解决总部账户与各门店账户之间的资金监控、上收、下拨等问题，有利于提高资金流效率，便于集中规划管理。为了方便总部快速分账、各门店及时完成物品采购以及与供应商进行货款结算，连锁企业总部需要接入具备高效、稳定的支付接口和企业分账工具。
同样还是以锦江集团为例：MallBook企业分账系统能够基于锦江GPP的业务交易场景提供资金分账、对账、管账、清算、财务数据统计等能力，助力锦江GPP实现安全合规，提高交易效率。作为酒店供应链量身定制的线上采购融资产品，锦江GPP还通过MallBook的延申金融服务能力，将交易流和银行金融授信相捆绑，打造供应链金融新模式——锦上e购。这样一来，“锦上e购”通过向加盟酒店提供流动资金保障支持，为GPP平台用户打造“先消费、后还款、高效审批”的消费体验，从根本上加快了锦江GPP生态的高速发展。
无论是“产品”连锁还是“服务”连锁，经营管理的标准化程度高，便可具备可复制性，这是决定连锁企业能否持续稳定增长、未来收入是否可预测的关键因素。而在所有成功因素的背后，是企业分账新格局的构建，在企业分账系统的作用下，不断驱动连锁企业进行数字化创新发展。