第1个回答 2013-10-22
考核工作结束之后，经理人就必须与员工个别来讨论考核的结果。由于考核的目的是要改进工作表现。因此，整个面谈过程便十分重要。 下面几个要点可以使面谈的效果做得更好： 1.创造融洽的气氛： 无论是任何性质的面谈，第一个步骤都是要使接受面谈的人感到轻松自在，接着，才指出这次面谈的理由及好处。 2.讨论工作表现： 指出员工表现优异的地方，及什么地方合乎公司的要求。要举出实际的例子，好让员工知道你真的清楚他们有哪些地方具有好的品质。鼓励员工发表他们的看法，并仔细倾听，然后再针对那些没有合乎标準的工作表现提出讨论。这也要举出实际的例子。不要只是说：「你的工作表现不良。」你所要求的评估标準，一定要说明清楚，并确定员工完全明瞭。对员工来说，他们一点也不怪你会指出他们工作未能达到标準的地方。但你要问他们準备怎么做，以达到公司所要求的标準;并希望你如何配合，以协助他们达到目标。 不管碰到什么情形，要把注意力集中在「工作」上，而不是个人。不要说：「你不好。」最好是说：「这部份工作没有达到标準。」 假如问题与工作表现没有关係，而是与个人行为有关，那么，不妨以这样的方式告知：「这几年来，我常常向你提起有关上班迟到的事。你是个好员工，假如能够按时上班的话，相信在公司裡的发展机会要比现在大得多。」要让员工有机会表示决心，并说明要如何改正。 3.要员工提出评论或建议： 鼓励员工就考核工作的每一部份提出他们的看法和意见，但是不要变成激烈的长篇大论。有时，员工可能会有藉口或托辞，你都要注意聆听，并鼓励他们尽量把意见表达出来。通常，只要员工把想讲的话讲出来，他们便会面对现实，然后想出实际可行的方法来。 4.检讨过去一年的目标，然后设定下一年度的新目标： 假如过去一年所设的目标都达成了，要恭贺他们，并找出什么是他们得以达到目标的原因;假如有些目标没有完成，也要找出原因并决定该如何改正，以便在下一年度能符合标準。 评鑑面谈的目的并不只是检讨过去，也要计划将来问员工：「在未来的十二个月裡，你想要达到什么目标?」设法让他们讲出具有建设性的目标、要如何改正没有符合标準的行为、并进一步提出可行的计划来。这也可以包括一些个人的目标，如：希望有额外的在职训练、参加专业或商业协会的活动、还有其它种种对事业有助益的活动等。身为经理人对这些目标要表示支持，但不要随便应允，或做出超过自己能力範围所能给予的许诺。 要员工把每个目标写下来，然后在旁边註明要如何达成。把这份计划影印一份副本，与该目标的绩效考核表放在一起。等到明年，这便可做为考核面谈的部份资料。 5.结论： 在面谈快结束的时候，把所有你们讨论过的事项做个讨论。注意他们是否完全明瞭自己工作表现与行为的优劣、什么是下一年度的目标与计划、及其它有关事项等。把这些要点都记录下来，并予保存。 除非员工的表现极差，或此次面谈是解雇之前的「最后一次机会」，否则，在面谈结束时，均应给予肯定的评语。如：「大致来说，你今年的表现不错，我相信你一定能继续做好你的工作。」 考核面谈假如好好处理的话，对员工和管理人员双方，都会是很好的激励因素。最重要的，就是不要把面谈弄成是敌对的审问或对质，而是很有意义的双向沟通，以引导员工愿意继续改进，并执行未来一年的种种计划，使他们的工作经验能变得更富有生产力、更能达到自我满足。本回答被提问者采纳
第2个回答 2015-09-10
一、首先我们要明白，什么是绩效面谈？什么时候面谈？
绩效面谈是绩效考核者或直接上级与被考核者之间的沟通同过程。我将绩效面谈分为侠义和广义的绩效面谈，侠义的绩效面谈是指在绩效考核成绩出来后进行，考核者或直接上级与被考核者之间为找出产生不良绩效原因和如何改进和提高，制定改进计划而进行的绩效面谈；广义的绩效面谈是指在整个绩效管理中绩效面谈，即绩效沟通，因为绩效管理过程实际上是绩效辅导和沟通，考核、改进和提高过程，当然包括绩效计划，每个过程都离不开沟通，因此绩效沟通面谈是贯穿在绩效管理的整个过程。对于广义的绩效面谈，我在这里就不细谈，我主要是谈谈侠义的绩效面谈，以下绩效面谈都是指的是侠义的绩效面谈。
二、我们在考核成绩出来之后，由谁来面谈？
其实我们在绩效管理过程中，通常由被考核者的直接上级来面谈比较合适，如果没有直接上级可由他的间接上级或考核者（这里的考核者是指不是他的直接上级）来面谈。因为，如果下属有不良的绩效，管理者也应给有责任，而且帮助员工找到产生不良绩效的原因，帮助员工总结和提高也是管理者的责任，同时，如果员工改进提高，那么，整个部门的绩效也提高了，管理者的成绩就上升了，所以，员工的直接领导就成了绩效面谈者是不可推卸的责任。
绩效面谈该谈什么呢？ 面谈的目的和原则，面谈的步骤和面谈时应该注意哪些问题呢？
三、绩效面谈目的是什么？
透过考核者或直接上级与被考核者之间意见沟通，消除认知差异，达到提升员工个人绩效的为目的
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励
3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标和制定改进计划。
四、绩效面谈的原则
1、直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
五、绩效面谈步骤
1. 面谈前准备阶段：
了解被面谈者个别的个性，了解自己管理或沟通方面的能力限制，详读被面谈者的绩效自评表，了解被面谈者需要被讨论指导的行为事宜，回顾公司绩效与人事相关管理规章，规划被面谈者的个别发展。
2. 进行面谈阶段：
建立宽松、无压力的气氛与空间，倾听被面谈者的陈述，不要对被面谈者的「防御」发动攻击，以积极态度讨论需要被纠正改进的行为，与被面谈者商议其他可运用的公司一些资源。
3. 监督和跟踪绩效面谈结果阶段：
如决定被面谈者之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理，设定被面谈者工作改进计划及时间表，继续辅导、追踪计划实施的情形，与被面谈者达成目标时，勿忘记实践承诺的回馈。
六、面谈时应该注意哪些重点
建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。
如果我们做到了上面提到的几点，我相信，建立一个面谈制度或体系就不会有较大的难题，我们的绩效面谈就会真实有效，绩效管理就有一个良好和完善的绩效循环，绩效管理才会真正发挥它的效力。