国企改制后 命运如何？
国企改制后 命运如何？
—— 一个国有大型企业改制失败的反思（1）
作者：江河 时间：2006-09-25
在C公司的《改制方案》中，有这样一句话：改制，是公司生存发展的唯一出路。
改制，真的是起死回生的灵丹妙药、是企业生存发展的唯一正确抉择吗？
2005年9月，C公司改制成功，B集团并购了C公司85%的股份，成为C公司的控股大股东，人人欣喜若狂！
真如C公司《改制方案》所预言的，从此，C公司能够走上兴旺发展之路吗？
时间，验证了预言；
时间，做出了裁决。
前几天，从B集团传来消息，B集团的高层决策者们做出了一项决定：B集团并购C公司失败。
并购者对购买来的企业失去了信心，做出了“并购失败”的结论，还不是“失败”吗？正如一个人去买灯泡，回来一看接口不对，不能使用，这个人买灯泡的动作不是失败的吗？
B集团的高层决策还揭示了一个事实：C公司改制失败。
我们暂且不论B公司为什么要并购C公司，因为，倘若C公司没有提出改制的要求，B公司是无论如何也并购不了C公司的。那么，C公司为什么会在“改制”上下注，并把改制看成是企业生存发展的唯一出路呢？
要了解这些，我们还是要对C公司有所了解。
C公司原是60年代成立的国有大型企业，同众多国有企业一样，在社会主义市场经济的推动下，逐渐演变成公司体制的。尤其是2001年的那次改制，其上级主管机关挂牌成为A集团（现在是北京市国资委授权经营国有资产的83家企业之一），同时由于A集团的“拉郎配”，又执行了国家、北京市关于在国有企业改制中有关“奖励有贡献的经营者”的规定，将C公司摇身一变，成了“有限责任公司”：A集团控股95%，C公司的党政领导成员人人有份，依靠“奖励金”，占有了公司5%的股份。
C公司总股本及注册资本金8000万元，从事的产业是制造业，具有国家一级企业资质。在C公司旗下，共有8个分公司，一个全资子公司，成月牙形分布在北京的北四环、东四环、南四环附近。
C公司为什么决定改制？还是引用《C公司改制方案》的提法，更具有权威性。《C公司改制方案》中说：
一是党的十六届三中全会做出了“关于深化企业制度改革的决定”，北京市国资委做出了关于“主辅分离、辅业改制”的总体部署，A集团在确定其主业及其发展战略时，认定C公司所从事的产业是A集团的辅业，要求C公司必须进行辅业改制。
二是C公司所从事的产业，市场竞争越演越烈，而且与其相关联的企业的体制早已进行了改革优化，同产业企业中非国有性质的企业大批涌现，为此，C公司和这些企业不在一条起跑线上，国有体制的弊端已充分暴露，非常被动。
三是就企业内部来看，主要存在四个方面的问题：
1、C公司主营收入利润率连年下滑，2001年销售收入3.6亿元，实现利润252万元；2002年销售收入3.4亿元，实现利润180万元；2003年销售收入2.9亿元，实现利润60万元。2004年销售收入3.0亿元，实现利润100万元。
2、资金已经十分紧张，资产负债率高达98%。
3、管理较为传统，人员负担、债务负担、以及历史遗留问题形成的负担过重等方面的问题。
4、经营体制和运行机制等方面的问题，产权结构不合理；企业法人治理结构不健全，董事会无法正常行使职权；运行机制不灵活，责权利不清，企业发展自主权受限。
理由够充分的了！
看！国家政策在指导企业改制；市国资委在部署企业改制；A集团的发展战略要求C公司改制；市场逼迫C公司改制……于是，得出结论：要生存、要发展，C公司只能选择改制。进而得出结论——
改制是C公司生存发展的唯一出路。
C公司对改制给予怎样的希望呢？我们还是引用《C公司改制方案》的提法，《C公司改制方案》中说：
C公司改制的目标是：通过整体改制，资产重组，建立“归属清晰、责权明确、保护严格、流转通畅”的现代企业制度，改制成为具有一级企业资质的非国有控股的有限责任公司。
当B集团参与C公司改制，并决定成为C公司的控股股东时，C公司对B集团寄以怎样的希望呢？
B集团是民营企业，资金实力较为雄厚，企业总资产在20个亿以上，在北京、天津、河北等地拥有十几家子公司。相对C公司所从事的产业来说，B集团拥有市场和客户，在其产业链中缺少C公司所从事的“制造”这样一个环节，也缺少这方面的专业人才。近年来，他们一直在寻求一个一级资质的企业，融入他们的产业链，以充实、完整其产业链。C公司的条件，基本符合他们的要求。所以，B集团认为：对C公司的并购，是强强联合，是丰富完善其产业链的战略性合作。
C公司认为：改制融资重组后，B集团的资金实力可以缓解企业面临的资金压力；B集团的市场、客户等将使C公司的一级资质发挥更大的作用，C公司的技术人才、管理人才将会有更为广阔的发展空间。更为重要的是：改制后，C公司将引进民营企业的管理理念，企业的经营机制、管理机制将全面进入市场，企业的生存和发展得到强有力的保障。
好一个天衣无缝的互补！
正是双方的这种互补，才使C公司对企业改制充满了信心，对改制后的新企业更是充满了希望。在《C公司改制方案》、以及在C公司改制后的《发展计划》中，都提出了令人兴奋的利润目标——
“2005年企业进行整顿，保证利润300万，2006年经营利润直取1800万元！”
这不是C公司的“单相思”，而是改制期间，由A、B、C三个单位的高层决策者们共同议定的，B集团的董事长甚至还认为：这个指标太保守，他要用几年的时间，把C公司打造成国家一流的制造公司！这个话，他还不止一次的在C公司的员工大会上讲！
然而，事实是怎样的呢？当改制成功的颂歌还余余在耳的时候，传来的消息是——
2005年C公司经营亏损1200万元；
2006年上半年继续亏损，其数额在600万元以上！
如果说2005年因为改制影响了企业效益，还有道理可讲，但2005年9月改制结束，C公司已归于B集团旗下，从2005年10月到2006年6月这9个月的时间里，C公司的经营亏损竞达1000多万元，这又如何解释呢？
显然，这是谁也不愿意看到的结果，但这是事实，是时间给出的结论。在这铁的事实面前，B集团不得不承认：并购C公司失败。
这是为什么呢？
笔者将对这一事件进行系列反思。
笔者相信，这些反思，对社会、对国企改制、对处在国企改制进程中的人们、对企业的发展、以及对各种体制的公司战略管理等等，会有所发现，有所启迪，有所警觉。
笔者希望，关心这一社会现象的人们共同探讨，以求得企业发展、员工富有；求得投资者、企业、员工的最大利益。
我个人认为：
国企改制必须进行，效果是国企改革的国有资产本身前景不容乐观，但改制后企业前景不可估量。
目前，国家有开始鼓励国企高管持股，只是在政策措施上进一步进行规范和完善。采取的主要措施是增量持股。（2006年2月6日的中国经营报有报道）
在江苏颇受争议的仇和当上副省长，其著名论断“能卖不股，能股不租，以卖为主”的论断正得到了国家的认同。
随着市场经济的发展，一些不关系到国计民生战略发展需要的国企，不改制是等死，改制的结果对国有资产来说是找死。无论是如今改良好的“MBO”，还是被国家认同的仇和的论断，实际上都是国企在等死和找死上的挣扎。
但这些改制和改革，对企业而言，应该是寻找到了一线希望，而且这线希望生存下来的希望比较大，因为经营权与所有权分离，因为对管理者来说付出与所得实现了对等。不再是干多干少一个样。
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