第1个回答 2022-06-06
你好，我是Wilson。一个正在以书写的方式磨砺自己的人，这是我在网络上的第八篇随笔。这周，我们跨过《5商》的商业篇，来聊一个大家都很感兴趣的话题——管理。
其实，无论是从商还是从政，管理都是每一个人所绕不开的话题。或许你现在是一位管理者，又或许你将来会成为管理者，你都要面对“不标准化、复杂程度堪比宇宙”的人。而如何和他们共同完成一件，任何单独个人无法完成的使命，就是管理的精髓所在了。
你们有没有遇到过这样的情况？有的员工，你盯着的时候，他似乎都在努力工作，可稍微一转身，他就上网看小说、逛淘宝、聊微信。也有员工，不上网看小说、不购物，也不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出成绩。
第一种情况叫出工不出力，第二种情况叫出力不出活。
怎么解决？让技术部门屏蔽淘宝？在所有办公区域安装摄像头，专门安排人员监控大家的电脑和手机画面？录下每天的通话记录，安排第二天督导回访？或者干脆没收手机？但我要告诉你，道高一尺，魔高一丈。你永远也控制不了那些不想干的人。
而有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有一位扭伤了脚的客人去吃海底捞，服务员看到了，不仅拿了红花油给他用，走的时候还追出去让客人把红花油带回家。还有一个客人吃完火锅要赶火车，当门口的服务员看到客人拎着行李、神情紧张，便上前询问。在了解情况之后，转身就去把自己的车开来了，对客人说：“赶紧上车，快赶不上了！”
可能在座的人都觉得不可思议吧，但我要告诉你更不可思议的是，海底捞员工的这一切并非管理层刻意的流程安排，而是来自员工自发完成的。但事实上，员工之所以想尽办法打动顾客，是因为公司想尽办法打工员工。
海底捞的员工大部分来自农村，公司会培训他们如何使用ATM机、如何乘坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让父母也感受到这份荣耀。店长离职，就算去了竞争对手那里，公司也会给他8万元“嫁妆”。如果是小区经理，送20万元；大区经理，送一家火锅店……所以公司这样对待员工，稍微有点感恩之心的人，能没有善意吗？
现代管理之父彼得·德鲁克曾近说，方法论虽然重要，但是用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。因此德鲁克说管理的本质就是激发善意！
那么作为管理者，我们该怎么激发善意，让员工真正“想干”？下面我和大家聊聊4个有趣的概念。
如果你是老板，用什么奖励员工最有效？
很多人可能会说：“那还用说吗？钱呗！”。我有时候都在幻想，如果突然给我一个亿，我马上跑到领导办公室，把辞职申请拍在他脸上，然后环游世界，这辈子都不工作了。
那咱们再看一个人。马云有钱吧，2017年福布斯排行版公布，他身价2581.8亿。也就是说，假设他现在再也不会赚钱，并且能够活到100岁，那么从现在起，他每天必须花掉1260万，才有可能在死前把他所有资产花完。但为什么这么一个超级富豪，却还在没日没夜的工作，甚至时间颗粒度小到了15分钟。
你可能会说，肯定有什么东西在激励着马云，那到底是什么呢？
美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛 ，在1943年提出了马斯洛需求理论。在他看来，人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能。低级需求不断减弱，高级需求不断增强，两种趋势叠加，马斯洛提出了著名的“五层次需求理论”：第一，生理需求：首先，要活着；第二，安全需求：活着不够，不能担惊受怕；第三，社会需求：安全后，融入集体，求归属感；第四，尊重需求：不仅接受我，还要尊重我；第五，自我实现需求：让我的潜能，完全释放。
下面我们一一了解这五层分别是什么？
第一层，生理需求。
员工首先要生存。对吃顿小十料理都要赶情人节的员工，激励没什么花路：给钱。在这个需求级别的员工，你要是和他谈梦想会被抵触的，他会说别和我谈梦想，我的梦想，就是不用为早餐的面条要不要加蛋而头疼。增加工资、改善劳动条件、给更多假期，就是最好的激励。
第二，安全需求。
员工如果总提心吊胆，自己的工作会不会明天就没了，那么公司的愿景、使命、价值观，和他没有半毛钱关系。他只会想：千万不能生病，家里也不能出事，不饶旷工一天就得卷铺盖走人了。这时候各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工，最好的激励。
第三，社会需求。
别发旅行津贴，组织大家一起去旅行；别发儿童节礼券，组织员工办亲子活动；别发健身补贴，鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。要让员工通过社交和活动，产生对企业的归属感
第四、尊重需求。
这一层，是顶级管理者的秘密武器。
据说，松下幸之助有次吃饭，说：把主厨叫出来。大家很紧张。松下幸之助说：你的牛排很好吃，但我今天只能吃下一半。我想亲自向你解释，以免餐具收到厨房，你会觉得沮丧。当时主厨感动得都快哭出来了。
第五，自我实现需求。
对处于这样阶段的人，别说：我有个赚钱的好点子，要不要一起来？你要说：你是想卖一辈子糖水，还是想和我一起改变世界？
因此，作为管理者，你要真正了解你的员工，仔细判别他的需求，做到对症下药。如果你用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low。
过去很多单位、公司都发月饼，发起来很麻烦，大家又不爱吃。后来有些公司选择发月饼券。但还是麻烦。既然都不吃，那今后就不发了吧？
没想到，老板一说不发，公司每一个人都反对，情绪很大。老板很困惑：你们都说没用、不吃、浪费，我一说不发，你们的反应，怎么就这么大呢？
这是因为员工们把中秋月饼这项福利，当成是自己“应得的”。什么是“应得的”？就是你给我，我不会感激；你不给我，我骂死你。
美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。
赫兹伯格在1959年提出了著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。
那怎么运用“双因素理论”呢？
第一，懂得区分保健因素和激励因素
保健因素，通常包括环境、福利、公平，和工资等等。工资为什么是保健因素？因为在员工心里，那是“应得的”。
激励因素，通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。比如奖金、奖杯、证书、表彰会等等。同时，工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。
第二，多研究激励因素，研究人性。
保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。怎么做？关键是让员工有种“太好了”的感觉。比如我们可以用延长幸福感、对比辛福感和意外幸福感来增强激励因素。
第三、防止激励因素，变为保健因素。
因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。
年会上，你们老板激动的宣布今年营业额首次突破5000万，现场又是发奖金，又是送手机，所有人都在胜利中狂欢。紧接着，你们董事长又说，明年为了鼓励员工，所有人不仅增加30%的奖金，还将送出10辆特斯拉，这时候全场又沸腾了。你们老板很兴奋，清了清嗓子说：“但是明年的业绩目标是2个亿” 。这时，你举在半空中的手突然僵住了，所有人心里共同蹦出两个字：“纳尼！！！”
是因为激励方案不够诱人吗？不是。这样的方案，奖励再诱人，都不会有效果。因为老板只注重了奖励的“渴望度”，却没有考虑目标的“可能性”
北美著名心理学家维克托·弗鲁姆认为，重赏并不构成激励，渴望度乘以可能性，才能构成激励。你明知道有十吨黄金躺在太平洋的海底，就算你再渴望，因为你几乎不可能拿到，所以也不会动心。
期望理论：激励水平=期望值*效价
也就是：激励水平=可能性*渴望度
这里的这个“可能性”其实非常重要。
很多人应该读书的时候都喜欢打篮球，在有一些篮球场呢，可能会故意放低篮球架用来玩扣篮，如果篮框还没有你人高，估计你玩都不会玩，觉的太无聊了，但如果有的篮框特别高，你根本扣不着的，你也不会玩，那简直就是自取其辱。往往那些你跳一跳，就能扣得了篮的篮框最受欢迎，所有人都会争着抢着要去扣。对于这种目标，人们会以高度的热情去追求。这就是所谓的“篮球架原理”，又叫“洛克原理”。
所以我们如果想要激励他人，我们就得走好以下三步。
第一步就得解决努力和绩效的关系，也就是可能性。
第二步就要解决绩效和奖金的关系，也就是关联性。 如果我拼命买了2000万的货，你才给我200快，谁还给干哦。
第三步就要解决奖励和需求的关系，也就是渴望度。 你和那些饭都吃不饱的人说：“今年就不奖励你钱了，奖你一个十大杰出贡献者奖章”，他分分钟掐死你。
小李去年加入了一家知名外企，月薪两万，还有奖金。一整年，他尽心尽力，每天白加黑、5加2，没日没夜的加班。一年下来，公司年会表扬，主官赞不绝口，小李突然感觉自己简直就要迎娶白富美，走上人生巅峰啊。
和小李的同组的同事小赵，业绩也一般，有一次因为办错了事，被老板狠狠骂了一顿，趴在桌子上愁眉苦脸。小李看到了，就过去安慰他。小赵说：“哎，你现在都成公司的明星了，而我呢？都这么苦了，还天天被骂，赶来赶去也就3万块”
听到这里小李突然僵住了。（放出一张僵住的图片）仿佛一把刀狠狠扎到了心脏上，心里冒出了无数的草泥马，“凭什么他听天被骂有3万，我特么累的和狗一样居然才2万，这不公平！”很快小李就跳槽到了其他公司。
为什么会这样？
美国心理学家约翰·斯塔西·亚当斯在1965年提出了著名的“公平原理”。公平原理是指员工的激励程度源于对自己和参照对象的报酬及投入的比例的主官比较感觉。
我每次念这段都想死啊。我们换一种说法啊。
也就是说我付出1，得到2，我觉得挺好。某某付出2，得到4，我会觉得挺公平。因为“得到付出比”都是2。但是如果某某付出3，居然得到9，那我就不高兴了，凭什么他的“得到付出比”是3。
这时候，有能力的人就会向公司提出更高的收入，如果得不到，他就会减少付出，或者干脆辞职换工作。
那么，我们该如何运用好公平理论呢？
第一，内部公平。
作为管理者我们一定要建立有依据的薪酬福利体系，绝对不能拍脑袋发工资，否则哪天工资被公开，像前面小李这样的人才你们一个也留不住。
第二，外部公平。
就是指，员工的薪水待遇要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到了也会很快流失。
第三，个人公平。
就是让员工感觉，只要做了我该做的，就能拿到我应得的。这就要求公司的制度一定要规则清晰、赏罚分明。否则干好干差一个样，谁也不会努力工作。
好了！听完马斯洛需求理论、双因素理论、期望理论和公平理论，你可能会说难道我只要把握住这些方法，真心实意的为他们好，他们就一定会火力全开，拼命工作吗？
当然没那么简单。激发善意虽是管理的本质，但这个本质是必须在另外四个底层逻辑的配合下，才能发挥好作用。它们就是设计系统、知人善用、反求诸己和面向业绩。下周，我将专门和大家探讨如何设计系统。